除了公司会计中的常见财务指标（主要在资产负债表、现金流量表、损益表里），SaaS公司也很关注LTV（客户生命周期价值）和CAC（客户获取成本）等行业指标。
发布时间： 2019-07-08 20:17
除了公司会计中的常见财务指标（主要在资产负债表、现金流量表、损益表里），SaaS公司也很关注LTV（客户生命周期价值）和CAC（客户获取成本）等行业指标。 我之前提出过，这些都是反映到财务数据上的“最终结果”。作为创业期的管理团队，我更看重能快速迭代的日常业务过程指标。遂成此文。
发布时间： 2019-07-08 21:17
我们销售过程中如果折扣管理地不好，对利润的影响远超过费用节约的益处。
发布时间： 2019-07-08 21:03
SaaS产品的实施，一定是与销售分开的，毕竟全才难以培养；Salesforce的销售基本也把售前的活儿干了，这块比传统软件有效率优势，因为SaaS产品靠配置就能（也必须）解决90%的问题。
发布时间： 2019-05-26 19:43
发布时间： 2019-05-26 18:12
要想方设法提高市场效率、销售部门的线索转化效率、服务部门的续费率和增购率，这样就会降低“营销服务费率”、提高“边际贡献率”。
发布时间： 2019-05-26 18:01
我认为一个销售规模扩张阶段的SaaS公司里，营销体系的健康标准是： 销售额 - 市场费用（人员薪酬、广告投放成本等） - 销售部费用（底薪、提成、奖金、部门活动经费 等） - 服务费用（服务部门的费用）> 0
发布时间： 2019-05-26 17:45
只有标准化的才可以复制。不仅销售打法应该标准化，管理方式也要尽量标准化。这样90%的问题可以通过流程和制度解决，管理者只用花少量时间处理好剩下10%的特殊状况，大部分精力则可以专注在业务和客户身上了。
发布时间： 2019-05-26 16:36
设法培养老合伙人提升能力、提升境界，当下发挥小力量，为未来做储备。
发布时间： 2019-05-26 16:25
阿里中供体系原创了“金银铜牌制”：这个月提成比例由上个月完成数决定。这个规则的好处是：业务员这个月业绩好下个月提成比例就高，那就更值得努力干出好业绩，这样才把这高提成比例用地充分。
发布时间： 2019-05-26 16:05
如果有一个几百人的全国销售团队，我倾向于主要依赖可规模化的获客方式。“转介绍”需要做好，但始终是辅助来源。
发布时间： 2019-05-26 15:44
企业服务（2B）公司的创业有8个阶段，所有SaaS公司或2B公司不可能跳过这些阶段，每个阶段都有明确的任务。
发布时间： 2019-03-31 09:14
创始人和联合创始人的组建，对公司的方向和未来是决定性的。而核心营销团队的组建，则是第2个阶段（产品打磨和商业模式验证阶段）的关键。
发布时间： 2019-03-31 09:09
toC产品打痛点、打爽点都行，但toB产品只能打痛点。
发布时间： 2019-03-31 09:02
市场部的KPI如何设置？市场资源如何投入？市场部门是否需要设置SDR（销售发展专员，主要负责客户资料开发和数据清洗，以提升销售效率）？ 销售流程是否要拆解？是否需要分Inside销售（电话销售）和Outside销售（外勤销售）？ 是否需要单独设立售前部门和实施部门？ 售后部门的服务方式是被动服务（传统服务热线），还是客户成功（CSM，主动帮助客户更深度使用产品）？
发布时间： 2019-03-31 08:37
营销的关键是独特和极致，而管理靠日积月累地提升。
发布时间： 2019-03-31 08:25
从组织的角度讲，做项目的团队和做产品的团队在组织结构和组织能力上的差别很大。个人的经验可以积累，组织的能力在转型做产品时其实难以延续。除非，你的领域空间很大，利润很高，可以投资推倒重来一次。推倒重来的也是另一个组织了，其实能延续的主要还是个人的经验。
发布时间： 2019-03-31 08:19
打磨产品没有捷径、磨砺销售打法也没有捷径。BD资源，和VC一样，是锦上添花，不是雪中送炭！只有在你的产品、销售、市场足够强之后，一些BD合作就是水到渠成的了。
发布时间： 2019-03-31 08:14
研究一个新兴市场，经常会看到这样的情况：市场的繁荣依靠众多厂商共同的培育和耕耘。那些急功近利的厂商，很快会被边缘化；那些认真对待客户需求的厂商们，会通过Marketing教育客户、通过良性竞争提升产品价值和服务能力，让客户满意、进而吸引更多企业变成客户，做大整个蛋糕。
发布时间： 2019-03-31 08:05
基层销售团队要想带得好，一个人管十几个是不现实的，因为销售管理的工作非常细碎，从早会激发、夕会复盘（根据业务复杂情况不同）、陪访、理单、过程数据管理、辅导、团队内部专项能力培训，到谈心激励（花费大量业余时间）、沟通绩效、劝退，一个业务主管带8个一线业务员已经是极限。
发布时间： 2019-03-31 07:56
对一个公司来说，直销输出方法、输出对产品的迭代反馈、输出销售额，也输出人才。因此我是很强调直销的，我甚至会讲“无直销不渠道”。
发布时间： 2019-03-31 07:45
从客户视角看是这样： 遇到问题——在市场上看到解决方案/工具——销售介绍方案/工具——决策购买（新购）——加入更多部门使用（增购用户数）——使用中增加需求（增购新模块）——服务到期前评估使用价值，决定续费。
发布时间： 2019-03-31 07:36
绩效无小事，因为这涉及到对团队、对个人的评价，也关系到个人收入。公司要赢得员工的信任，初期靠CEO、VP的领导力。团队规模上200人后，信任依赖于制度的稳定性、合理性以及执行的公正。
发布时间： 2019-03-31 07:29
首先，我们跳出问题本身，先来先看看做行业开拓的目的是什么？ 第一，扩大营收（深耕某些行业获得更多“水面之下”的客户）； 第二，降低获客和签约难度（聚焦某些行业，获得行业标杆客户，提升营销效率）； 第三，建立自己产品的护城河（在一个行业建立绝对优势，增高其他竞争者的进入门槛）。
发布时间： 2019-03-31 07:21
SaaS产品由于是在一套标准的产品框架下，产品功能的每一次迭代都有可能直接带来新的增值机会。同时，由于升级难度大幅降低，客户所要支付的升级成本也比较低廉，反而加速了增值机会的创造。所以SaaS公司在长期服务上面的投入可以通过短期内产生的增值购买覆盖服务成本，这也使得SaaS公司愿意加深对现有客户的服务。
发布时间： 2019-03-31 07:08
定价逻辑主要有2种：“成本导向”定价和“竞争导向”定价。前者是辅，后者为主。也就是说，报价的底线是成本+合理的利润，在这之上，根据竞争情况定价。
发布时间： 2019-03-30 22:38
对于较重的SaaS产品来说，售前及实施是非常关键的环节。我一直在考虑如何把这件复杂的事情说清楚，想来想去，还是用一个在运行着的CRM售前及实施体系为例来说明问题，对大家启发更大，也更具实战参考性。因此接下来3篇文章，我请到纷享销客华北大区的售前及实施部门负责人杨康杰为大家讲解此中门道。
发布时间： 2019-03-30 22:26
对于SaaS中较重的产品来说，售前及实施是非常关键的环节。我一直在考虑如何把这件复杂的事情说清楚，想来想去，还是用一个在运行着的CRM售前及实施体系为例来说明问题，对大家启发更大，也更具实战参考性。因此接下来3篇文章，我请到纷享销客华北大区的售前及实施部门负责人杨康杰为大家C中门道。
发布时间： 2019-03-30 22:14
* 你在企业内部培训中，是否发现大家会用各种原因推脱、不愿意参加培训？ * 培训过程中，一半人会时常拿起手机，怎么办？ * 培训内容重复、过时，讲师是领导，大家又不好提意见，怎么办？ *SaaS 如何用经济方式和制度设计来提高内部培训质量？
发布时间： 2019-03-30 21:45
对于较重的SaaS产品来说，售前及实施是非常关键的环节。我一直在考虑如何把这件复杂的事情说清楚，想来想去，还是用一个在运行着的CRM售前及实施体系为例来说明问题，对大家启发更大，也更具实战参考性。因此接下来3篇文章，我请到纷享销客华北大区的售前及实施部门负责人杨康杰为大家讲解此中门道。
发布时间： 2019-03-30 21:20
对于SaaS创业企业特别是CEO来讲，在市场营销中一定最需改变的一个认知就是切勿极端的追逐短期效应，以单一的以线索或商机产出作为市场营销部门的KPI指标。线索与品牌正像股市投资中的短线与长线，线索是短线，快进快出，看错了马上止损；而品牌是长线，要求很高，一旦成功则收益丰厚。
发布时间： 2019-03-30 20:31
1、本次课程对您工作起到的帮助作用 —— 对87%的同学帮助较大。 2、课程内容的实用性：只有3.8%的同学（2人）表示不太适用。 3、讲师的教学方法和形式 —— 看来这种互动式教学很受大家欢迎。
发布时间： 2019-03-30 20:14
硬骨头原则、推门原则、叠加原则、筛子原则、时间管理原则
发布时间： 2019-03-30 19:47
只有更进一步深入业务的模式才是SaaS的突破口。
发布时间： 2019-03-30 19:26
所有护城河的建造，首先基于你的产品给客户带来了真实且可感知的价值。如果只是销售额数字上的竞争，去拼3年单、5年单，完全没有意义。SaaS的本质在续费，在客户得到价值。少盯你的竞争对手，多看看你的客户。
发布时间： 2019-03-30 19:15
在规模营销阶段，同样有这样的问题。客户反馈、客户投诉到一定数量后，管理层看到的信息是平面的，没有层次。真有一个退费出现了，所有人都会重视起来，服务部门会分析为什么出现退费，CEO会亲自聆听专项汇报。产品或服务中的重大隐患就有机会被及时解决。
发布时间： 2019-03-30 19:09
一个优秀的创业者应该具备的基础：独立的世界观、自洽的知识系统、高度抽象的哲学思考能力。 只有经过高度思考的目标和路径，才会在无比艰难时仍被坚持。
发布时间： 2019-03-30 19:00
星辰皆有规律地运转在自己的轨迹上，完全不受控制的，是那些迟早会砸到地上的流星。
发布时间： 2019-03-30 15:00
上个周末我在中欧学习了4天《组织行为学》。在管理学院的7年时间里这门课程我学过2遍 ，但这次新接触到的企业成长阶段“格瑞纳理论”开启了我新的思考。
发布时间： 2019-03-30 14:49
* 都说所有行业都将被互联网思维重写，具体怎么做？本文从SaaS领域的角度做出实操性探讨。 * 但通往成功的门都是窄的，能够钻过去的都要脱几层皮，就如蝴蝶破茧。围绕既有优势，补齐不足能力，完成自己的使命，不断挣扎、不断进取，这正是创业者的宿命。
发布时间： 2019-03-30 14:36
* 200人是创业公司管理发展的一个槛，这之前要少管理、多自由发挥，这之后要逐步建立管理制度。 * 创业公司进入业务扩张期后，要逐步建立数字化管理的习惯。开会、做决策，要用业务数字和财务分析说话。
发布时间： 2019-03-30 14:25
* 人的某些特点是相互矛盾的。 * “相信”是一种能力。 * 我们做企业管理设计，最需要考虑的是机制。我常说，好的机制胜过日常管理。
发布时间： 2019-03-30 14:22
* 球场上每个队员都有自己的位置，每个角色坚守自己的位置、不越界、不缺位，这很重要。 * 公司CXO组合就是一个足球队
发布时间： 2019-03-30 08:03
* 总有一个场景，会让客户愿意贡献自己的数据。 * 新浪潮来临时，不会同时打到每块岸边的礁石上。
发布时间： 2019-03-30 07:56
今天我就简要描述一下从销售一级到销售（管理）十级的能力区别是什么样的？ 这与所在岗位有关，但并不是管理层级越高销售（管理）能力就越强。
发布时间： 2019-03-30 07:23
有高人提到这样一个企业高管的思维方式：在大脑中具备一个战略指导框架，每当内外部情况发生变化或者阶段工作完成时，都会把这个框架拿出来复盘，以此来保障能及时发现问题，并能够为下属做出持续、稳定的指导。
发布时间： 2019-03-30 06:47
* 如何培养业务高手成为真正的管理者？本文为你分解一个实际案例，也提供一个各层级管理者的能力模型供大家参考。
发布时间： 2019-03-29 07:02
* 我把这次杭州之行中，SaaS圈对产品、市场、销售、服务4方面最重要的共识写下来，供大家参考。
发布时间： 2019-03-29 06:41
* A/B轮前后的创业公司，大多面临如何高效复制局部市场成功的难题。从0到1靠产品和冲击力，从1到1000更依赖于知识框架和诸多细节上的经验。
发布时间： 2019-03-29 06:24
金字塔模型：想成为精力旺盛的人，底子是体能，中间是情绪和注意力，最上面就是“意义感”。 员工的工作也需要意义感，领导者应该强调企业的愿景、对部属交待清楚做每个任务的价值在哪里。
发布时间： 2019-03-29 06:11