在互联网的下半场，几乎所有的头部企业都将重点转向了To B业务，但时至今日，似乎也没有一家企业找到产业和科技完美融合的商业模式，于是大家都开始反思：“To B 市场会有正确答案吗？”
To B业务的行业特点迥异、客户决策周期长，尤其很多行业都遭遇了增长瓶颈，且这种瓶颈都存在一个特点，那就是很难用新资源要素或者开发新市场的方式来突破增长边界。因此，一方面，产业自身开始不断寻求降低成本、提升效率的路径，另一方面，数字科技企业希望对各种降低成本、提升效率的工具进行整合，为产业提供可输出的解决方案。简单讲，在To B的生意上，产业有需求，科技有能力，而两者的耦合总感觉少了点润滑剂。
在向To B换道的策略上，我们首先需要对商业模式的逻辑改变有一个清醒认识，需要对to B业务的复杂性、特殊性有足够的预见，需要将数字科技的应用下沉到不同的细分产业，需要利用数字科技对不同行业的决策模式、业务流程、产品服务、用户体验、盈利模式、工作资源等进行深度的创新和优化，这种创新和优化放在做to B业务的态度上，那就是得有足够的耐心，要沉下心来做足够重的事。但是重并不意味着无路可走，比如阿里在To B业务上的打法就比较明确，选定相应的赛道，聚焦目标企业，先微量持股，然后在目标企业试验自己的产品和服务，跑出一条可持续盈利的商业模式，待赛道发展符合阿里的预期之后对目标企业控股，最后全面进军某个行业。当然，并不是说阿里的模式是最优的路径，尤其是对没有全面触达C端用户的工具作为切入点的企业而言，选定细分领域与行业企业深度合作可能是最为便捷的一条路，只是像To C一样全面铺开、All in所有领域的打法是必然行不通的。总而言之，To B业务足够重，但一定要有所为、有所不为。
在to B的战场上，许多互联网企业的通病是设计出所谓的创新产品和服务对外输出，而不是首先思考目标客户群是谁，所以会想当然地认为自己的产品和服务市场肯定有需求，这实际是to C业务中爆款产品的思维在继续作祟的缘故。不管是前、中、后台的组织架构，还是基于业务板块的闭环组织，首先需要对你的“猎物”先画个圈，也就是需要对行业和客户群进行聚焦。而在聚焦赛道后采用何种组织形式并不重要，重要的是这种组织能否调动足够的资源快速响应B端客户的需求，To B业务必须做到离客户最近、反应快速、结果导向，这就要要求to B业务的组织设计必须是松耦合、强复用的模式，只要客户提出需求，企业就能快速地提出可落地的整体解决方案。因此，国内外有不少企业采用所谓的Account manager，或是设置专门的大客户关系部来服务B端客户。
比如，平安集团的“团金会”既是平安综合金融对公业务的商业模式，同时亦承担着相应的重大业务决策的职能。团金会的职能主要有三个：一是重大业务的决策；二是在遇有重大项目时召集各子公司进行协调；三是对涉及的子公司之间的业绩、利益清算进行合理的分配协调，以调动其积极性。团金会架构下设业务功能组及产品功能组，客户经理作为最前端的接触点，在了解客户需求之后，将需求反馈到业务功能组及产品功能组，业务功能组和产品功能组围绕客户需求在集团内部快速协调，设计提供组合或定制产品等一揽子综合金融解决方案。团金会模式下还会培养综合金融产品架构设计师队伍。作为客户最前端的接触点，他们既可以了解客户需要什么，又因对集团各个子公司、各产品非常熟悉，能够利用集团内部资源打好“组合拳”。
设立单独的大客户关系部来服务B端客户，从组织形式上能够保证充分调动后台资源，但这种制度比较适合自身业务相对单一和细分的企业，而不太适合业务面广、战线长的企业，因为这类企业的产品和服务的排列组合众多，而B端客户的需求是多样化的，所以从可操作性来讲会相对困难，它需要对客服务人员具备极高的综合素质和调动公司内部资源的能力。
如前所述，快速反应组织的背后本质是一个精干的群体，特别是对销售和运营人员的要求极高。首先，销售人员需要对产品和行业有足够的了解，这种了解绝不是停留在产品定价、特点和优势层面上，而需要对产品所在的行业现状、产品涉及的基础知识、客户的业务和所在行业有比较深刻的理解。To B业务不是一锤子买卖，销售人员的专业素养将很大程度上影响客户的信任和依赖；其次，建立To B营销尤其是大客营销的响应机制。To B生意重在维护，如何快速响应大客户的需求，需要企业在组织设计、部门考核、沟通协调等方面建立相应的创新机制，以此打破企业内部对客服务的边界。再次，需要建立流程化的运营标准。包括固化各工作内容的合作流程、固化成功的项目运作经验等等，优秀的运营团队决不能因为运营人员的离职对正常工作产生影响。
在人才上，需要“以不变应万变”的创新人才。创新从来不是循规蹈矩出来的，一定是不甘于平庸、敢于自我进化的人才能创新、才敢创新。从企业对人才的要求来讲，需要员工具有自我进化的能力，每个人都有能力的边界和短板，也不可能成为通才，to B业务的“变化莫测”、行业的千差万别，本身就需要员工去学习变化、适应变化，需要在接受新事物的过程中突破定式思维的禁锢，不断地自我否定、自我迭代。
在文化上，鼓励“创新和狼性”的企业文化。首先需要鼓励员工大胆试错、加快创新，这就需要在创新的道路上对失败有足够的包容，包括失败团队的退出机制、人员安排等，解除创新人员的后顾之忧，使创新变成一种习惯。在狼性文化的塑造上，需要建立让员工保持狼性的制度，比如阿里的CRM系统中只会给每位业务人员保留100家客户信息，新增客户必须挤掉老客户，数据进入公海。每人每天联系30个有效客户，其中必须要有40%新客户。CRM中给自己保留的100个客户中必须有20%为优质客户，倒逼销售人员增加客户总量，不断筛选最优质客户。所以，狼性文化不是喊出来的，而一定是通过制度慢慢练就出来的。
企业在组织、机制、人才、文化上创新和突破的真正目的在于，通过这种内生式的自我进化来应对不断变化的to B业务和外部环境，这是换道to B业务能否成功的关键，To B的路确实没那么好走，但也并不是无路可走。
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