（报告出品方/作者：埃森哲）
“体验为王”的时代已然来临。
2020年全球新冠疫情完全改变了人们的行为模式：从购物渠道与内容、工作方法与地点，一直延伸至彼此的互动方式。因此，体验也受到了前所未有的重视。
我们正在目睹的这些消费行为转变绝非昙花一现，而是有可能长期、甚至永久存在。其中的某些趋势已延续多年，而新冠疫情又进一步加快了进程。
这种有别于以往的现实环境促使企业深入分析，消费者究竟如何体验它们的品牌。不过截至目 前，鲜有组织能够充分满足客户瞬息万变的期望。 关注客户并非全新举措，但在首席高管的推动下， 体验正从工作流程升级为全新的业务模式。多年来，伴随着数字革命，营销和服务触点上的客户体验（CX）重要性日益凸显。互联网和智能手机的普及，使得企业亟需利用技术，在客户体验旅程中设计新颖多样的交流互动。虽然我们 在完善客户体验方面已取得长足进步，但同时也令其变得过于同质化、缺乏差异性。事实上，埃森哲最新调研显示，疫情暴发后，客户体验在CEO 优先事项列表上的排位下滑达33%。其中涌现出的问题之一，便是企业“难以清楚判断客户体验的投资回报水平”。
出色的体验：并非由产品与服务所决定，而是企业如何助力客户获得对他们而言最为重要的成果。
今天，体验依然至关重要。但企业不应以自我为中心，只在流程和系统上打造品牌光环，而是需要展开更加全面的变革。
埃森哲调研中77%的受访CEO均指出，所在企业将从根本上改变与客户互动的方式。他们认识到，若想具备业务增长、耐久和更新能力，变革必不可少。问题在于，需要采取何种行动？
我们必须突破固有理念，不再将触点视为体 验的起点和终点。每次与品牌互动时，客户都抱有自己的目标、问题、需求或疑问，以及对于快速、 轻松实现成果的期望。
眼下，受消费者和企业决策者转变的双向驱 动，体验正再度崛起。这场复兴促使企业超越“触点驱动的体验（以下简称CX）”考量范畴，透过更广的体验视角重新构思整体业务，帮助客户达成 预期目标。这看似简单，却影响重大。
因此，无论规模如何，也不论是成熟品牌或 初创机构，企业积极拥抱这一思维模式转变，不 仅能够满足客户需求、成为其生活不可或缺的组 成部分；还可以发现新的市场机遇，同时做好充分 准备，未来面临任何挑战都将持续增长、充满耐力且与时俱进。
具体含义：客户需求始终在不断改变，而新冠疫情的暴发更导致其出现了巨大跨越。即便疫情影响消退后，客户需求势必仍将继续变化， 并且往往难以预测。因此，我们现在就需要想方设法，洞悉客户或 大或小、尚未得到满足的各种需求。
我们应当谨记，这些客户需求既可能存在于功能或互动层面（例如，流媒体服务有助人们更容易找到并消费内容），也可能位于服务或业务层面 （例如，医院的医疗设备提供商重塑公司业务，以 解决居家养老问题），这一点非常重要。
为何如此重要：新冠疫情的爆发，使人们的需求和价值观发生了很大转变（并且还在继续变化），因此，如今企业比以往任何时候都更加迫切需要以客户为焦点。
挖掘客户未获满足的需求对于企业实现增长至关重要。这有助企业拓展疆界，进入新的领域。同时，这也是企业实现可持续增长的唯一途径。然而传统上，企业通常将客户洞察职能单独 置于营销部门，利用历史数据和市场细分来描 绘某些时点的客户情况。如今，更宽广的视角能够帮助企业迅速了解市场概况，但局限性依然存 在――将人们与影响其生活、选择和需求的背景 环境分离看待。BX领军企业已将客户至上的信念嵌入了组织 基因。
埃森哲调研显示，在全球范围内，表示能够将客户数据转化为实 际行动的领军企业比例（55%）是其他企业（26%）的两倍有余。 而中国企业中的比例则低至21%――其中表示拥有优质数据的中 国企业（24%）和拥有优质洞察的中国企业（15%）均低于全球平均水 平。但是，其中不少领军企业还坦承，由于数据缺乏，所能采取的行动 也十分有限。这正是数据的意义所在：若想真正做到以客户为导向， 就必须采取更有效的办法深入探究和发现此类需。
如何着手：企业应当借助客户理解力来引导转型。这意味着需要利用数据、通过调研来获取某些信号，真正解读人们的所言所行（并谨记两者并非总是一致）。
只有这样，才能更深入地知晓客户，同时分 析他们的信念和实际行为、以及所讲述的需求 （更重要的是，掌握他们未表达的需求）。这对于 所有业务职能部门采取相应举措意义重大。而在 整个组织收集并分享数据或洞察，是准确了解客 户及其所需的必由之路。 为了纳入数据、背景信息来理解人们未获满 足的需求，企业必须采用新的方法和视角。将传 统的客户细分与场景化的思维模式研究相结合， 可以形成一种覆盖广泛、但流程统一的方式，根 据不同情境下的客户需求，掌握和预测客户可能 采取的行动、及其背后的原因。此举对很多企业 来说还很陌生，缺乏相关知识和行动经验。整合 数据并使其普遍可用十分重要。只有对数据进行 综合分析，才能构建切实符合企业需要、稳固而 一致的客户视图。出色的价值引领的体验（BX）意味着高效且持续地向客户学习。
具体含义：真正的体验创新文化要求企业不仅改变自身所说，更要革新整个企业的行为方式，从而缩小品牌承诺和实际交付体验之间的 差距。
体验创新并非特定时刻突击使用的战术。它 发生在整个企业中的各个层面，并且无法单纯通过优化CX触点来实现。体验创新是指以全新的方式解决问题。这需 要企业重新思考创新的切入点，牢固聚焦人们的 需求。例如，如果创新只集中于某一款应用程序， 可能会带来更可靠的服务，或提供更具个性化的解决方案，但二者均无法形成颠覆性的改变。
为何如此重要：虽然多年来人们对品牌的期望一直在不断变化，但新冠疫情加快了其速率。
近80%的领军企业都信心十足地表示，有能力使CX创新与实际 业务成果挂钩（例如，实现销量增长或合同续约），其他受访企业持 同样观点的只有52%。此外，这些领军企业还更有可能敏捷地转向 为客户带来价值和关联度的新模式，其比例是同行的两倍之多。在 中国企业中，对客户体验创新投资回报持有较强信心的比例出人意 料地高达71%，反映出中国企业已经发现了客户体验与业务成果（例 如产品销量提升、续签服务合同占比等）之间的强关联性，“体验经 济”在中国方兴未艾，但知易行难：只有18%中国企业表示有能力建 立并管理与客户体验直接有关的品牌承诺。
如何着手：目前，为了更好地与客户需求保持一致，助力客户实现所期望的成果，大多数企业仍依赖于改变现有触点的外观与感受来增强体验，并未革新流程或运营。
体验创新的过程就像洋葱，具有功能、服务和商业三个主要层次。每一层都会为下一层提供平台。
功能创新：是指借助现有产品逐步改善人们的体验。体验功能属于日常活动，如奈飞的自动播放或非接触式支付。利用现有技术能力和商业模式的功能， 有助当前产品和服务焕然一新。
服务创新 ：会在一组功能创造出新型服务和产品（如移动银行app）时涌现。
商业创新：则伴随着服务带来的根本性、颠覆性体验改变而发展。在这一层次上， 将体验创新作为一项整体业务引入，可以改变、甚至创建出全新的生态 系统。
具体含义：体验不再只是某位首席高管的责任，企业中每个人都必须予以高度关注。每位员工、企业每个环节，都必须紧密联系、相互协 作，以体验为核心目标，作为具有高度凝聚力、客户至上的整体发 挥作用。
价值引领的体验（BX）的最终目标是打通销售、营销、服务和产品等前端职能（破除部门孤 岛），并与人力资源、供应链等后端职能无缝衔接起来。这要求企业全面变革运营模式，将重心从吸 引触点的客户互动，转向在每条客户体验旅程中建立互动。
埃森哲调研发现，BX领军企业已经采取行动：57%的领军企业表示自身能够在整个组织 中、并与各级伙伴合作实现这一转变，比例达同行 （25%）的两倍以上。在中国受访企业里，只有 18%认为自身具备这种变革能力。
耐克就是体现这种制胜之道的杰出典范。 无论是推出“未来零售”（living retail）创新之 家，还是疫情暴发后推出的新型概念店，耐克品牌体验始终植根于大规模、跨职能的协调运作， 在实体店和数字领域交付差异化的顾客体验。
为何如此重要：时至今日，大多数企业仍然围绕不同的业务部门设计单独的 职能，每个职能都有各自独立的领导层、渠道触点、预算、数据池等等。
即使在最理想的情况下，这种“各自为政的 孤岛式”管理方法也是效率低下，且浪费资金。而 在最糟糕的情况下，则可能导致企业错失与客户 联系、实现增长的大好商机。这是20世纪“前数 字化时代”商业思维的遗留问题。但是，企业正逐 渐意识到，在数字化内容和数据极大丰富的当今 时代，传统的运营方式已难以为继。我们已经开始数字化，但尚未充分适应。如果CX的某些方面只是为了满足企业或某 一单个职能部门的需求（而非客户需求），或者诱导客户按公司意图行事（而不是帮助客户实现期 望的行为模式），那么这样的体验将毫无吸引力。
如何着手：首先，应将体验作为运营、人力资源、产品开发、战略、技术等 各个职能部门的优先事项。
今天，近60%的领军企业都在实施两项举 措：一是将合作伙伴激励方式与其所提供的CX 紧密挂钩；二是对管理者和员工进行变革管理培 训，满足不断变化的CX需求。同时还应谨记， 员工作为生命个体，是企业提供CX的关键，而员 工体验是整个业务过程中不可或缺的组成部分， 这一点非常重要。就此而言，在绩效评估、职业晋升、公司会议、团队建设训练和培训等方面，CX的衡量指标也发挥着重要作用。近60%的领军企业表示，已 将员工的绩效评估、薪酬和奖金与CX成果相挂钩，而同行企业这样做的比例只有25%。
具体含义：成功企业正纷纷采取各种规模不等、但切实可行的措施，着 力围绕体验果断重塑业务和运营模式。
事实上，74%的受访企业均表示，计划彻底 反思流程和运营模式，以提高后疫情时代的业务弹性。对一部分企业而言，这一转变或许需要 完善技术基础，提供成本较低、更可靠的服务和更具个性化的解决方案。
对另一部分企业来说，变革的成功需要找到 一种全新商业模式，建立更精准的定价、不同以往的分销渠道或新的收入来源。但无论何种方 式，都离不开变革运营模式，将技术、数据和人才整合为由CX驱动、专注于统一连贯客户旅程的完整系统。这并非意味着加大投资，而是要改变投资方 式。BX领军企业通过重组数据、技术和人才，提高敏捷性，不断释放效能，并将其重新投入新的 绩效和增长机遇当中。这有助企业在不牺牲盈利能力和可持续性的情况下，改善体验并满足客户 需求。已建立领先优势的企业中，61%明确知道需要利用哪些技术平台来保持竞争力和客户相关 性，而仅有27%的同行有此自信而在受访中国企业里，对技术平台如何为客户体验赋能这一 问题看得清楚的比例仅有17%。
为何如此重要：企业面临的现实情况是，服务和满足客户新期望的成本正急剧攀升。
随着需要提供的体验在不断发展和显著进 步，企业面临着前所未遇的紧迫性来打造敏捷、灵活的系统和流程。唯有将技术、工具、数据和流程有效整合在一起，方能更大规模地实现以客 户为中心。此举将帮助企业创建并维护BX，适应未知环境，并提供高度相关的最佳体验。价值引领的体验（BX）领军企业自身已认识 到这一点。
我们的调研发现，58%的领军企业表示能够定义并敏捷地建立新的数字能力（可做到这一点的同行仅有25%）。这是一项非常艰 巨的任务，如果没有合适的平台和所需的技术投资，企业将不可能成 功。而其中的关键在于，释放整个组织的效能，利用这些资源投向最 根本的BX需求。
如何着手：当前经济环境下，所有投资都会受到严格审查。由于企业各自为政以及部门间脱节，因此技术改进的整体结果往往会给客户带 来不一致的痛苦体验。
采取全面视角，寻找协同领域和关联性，将助力企业实现收效最大化。全新的运营模式，以及持 续采取以体验、效能和绩效为核心的方法，则可以支持企业充分利用云技术提高敏捷性、利用数据实 现相关性、并利用BX为客户持续创造价值。首先，应依托云环境打造更加敏捷的技术基础设施。将系统看做一种技术堆栈，而云位于最底层。这不仅有助企业节约成本，还可通过更新、 更快、更有创意的方式将数据和人们联系起来。然后，将使用云架构所节约的成本重新投向数据，借助人工智能提高企业绩效。数据能够支持在云端识别规律，使企业更好地捕捉和理解各种情况。随着数据通过更加相关、更具影响力的体验不断提高绩效，企业可运用这些经验来优化云基础设施，释放更多效能。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
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