大家好，这次周日直播回顾咱们来回顾两个话题
一、困境中，企业如何实现逆势飞跃？
二、困境中，企业的出路在哪里？
跟随咱们的话题一块儿往下看。
为什么说危机里，藏着成长的机会？
因为，无数的历史事实告诉我们，当危机来临的时候，一些企业倒下了，也有一些企业抓住机会飞跃了。
我们不妨先来回溯一下历史。
上世纪 50、60 年代，日本经济快速增长，每年 GDP 增速平均高达 9% 以上。
但到了上世纪 70、80 年代，日本由于石油危机、日元贬值等因素，经济增速大幅放缓，到了 80 年代后半段，日本经济泡沫破裂，导致大量企业纷纷倒闭。
但，就在这种危机之下，有一家企业却能不断迎来飞跃。
这就是稻盛和夫先生创立的京瓷。
每次危机来临的时候，京瓷的盈利非但不会下降，反而会持续地上升，并且它的经营规模都能扩大一倍。
为什么会这样？
因为每次危机来临的时候，稻盛和夫先生就用他的管理哲学，用他科学的管理方法，用他强大的领导力，带领京瓷度过危机。在他看来，危机恰是成长的机会。
我给大家讲个稻盛和夫先生的小故事：
上世纪 70 年代，日本企业员工的薪水每年要涨 20~30%，因为日本整个经济在高速增长。而到了 1975 年的时候，日本石油危机爆发，稻盛和夫敏锐地意识到了这种危机，认为如果京瓷和其他公司一样，每年保持员工 20-30% 的薪水增长，可能会带来两个后果。
第一个，产品要提价。如果产品提价，就一定会失去订单，因为经济萧条时期，大家都会想要物美价廉的产品。
第二个，压缩产品成本，牺牲掉部分产品的质量。但这样最终损害的是客户的利益，也会让京瓷的发展不可持续。
这两种后果，最终都会损害到每个员工的利益。
于是，稻盛和夫和每一位员工沟通，说服他们放弃每年增长 20~30% 的薪水，要求大家踏踏实实地把产品做好，把价格降下来。最后，京瓷的规模翻了一番，实现了在危机中的盈利翻倍的目标。而员工们也因此而受益。
当日本的 “经济神话” 逐渐破灭之时，香港在上世纪 80 年代，也出现了经济危机，很多人跳楼了。
但这个时候，李嘉诚抓住机会，进行了避险和抄底，所以，他的长江实业集团在那一波的危机浪潮中获得了一个巨大的发展。
内地也是如此，每一次的危机，总会有一些企业迎来飞跃的机会。
2000 年，互联网泡沫破裂，结果百度、阿里和腾讯崛起了，成为了市值千亿的商业巨头。
过去十年，移动互联网泡沫，京东、字节、美团以及微信崛起，走进了千家万户。
过去五年，中国产业政策做出了巨大调整，很多行业都遇到了巨大的灾难。比如教培、地产等行业，都遇到了极大的困境。但与此同时，一些新兴行业迎来高速发展，比如产业互联网，先进制造业，生物制药，高科技，大农业，等等。
过去三年，疫情黑天鹅的到来，给所有的线下门店生意带来了毁灭性的打击，但是直播电商兴起了，跨境贸易也逐渐发展起来了。
所以危机来临，我们不要焦虑，我们先要正确认识危机。
首先，我们要有一种哲学意识，要有一种条件反射，认为危机是个机会。成长和飞跃的机会，都藏在危机里。
其次，我们要明白我们通常有上行的机会，但没有下行的经验，所以我们要积累在困难的时候怎么做的经验，这是很重要的。
最后，不要悲观。因为悲观解决不了任何问题。悲观者往往正确，乐观者经常成功。乐观地面对着眼前的困难，不要放弃，那些不被困难打倒的人，最后往往是成功的。
2022，我们仍然很难。在困境中，企业的出路在哪里？
答案其实很简单，就是回归经营之本。
我在上面提到的稻盛和夫先生的例子，他带领京瓷走出困境的方法就是回归经营之本，做好产品。
回归经营之本，我把它命名为 “B2B 战略”，即 Back to Basic，这是企业高质量发展的经营模式。
那么如何回归经营之本呢？
1、回归正确的观念
一家公司的出路在哪里？我们不是说在困难的情况下，在疫情的情况下，我们才要这么干，而是说我们做好一家企业，本来就应该怎么做。
过去我们评判一家公司好不好，通常都是以规模论成败，以利润论英雄，但实际上这可能并不正确，我们可能忽视掉了一家真正的好公司是什么样子的。
那如何做好一家公司呢？
其实就三件事：人财物。
人，即组织中的个体。我们要管好我们的员工，招对人，要培养好人，让他们创造价值，让员工赚到钱。
财，即财务。我们要管好我们的现金流，一家公司的现金流的临界点是六个月，如果你账上的现金流只有三个月，那你就非常危险了。
务，即业务。做好业务，最重要的是做正确的事情，也就是说我们要做战略。战略是舍九取一，是非常难的一件事。
所谓 “剩者为王”，不在于我们努力做了多少事情，而在于我们少犯了多少错误。所以，当危机来临的时候，我们老老实实做好业务，管好团队，管好现金流，就一定能度过危机，迎来飞跃。
2、搭建管理的体系
搭建什么样的管理体系呢？我们要搭建经营管理 “三板斧” 体系，即在增长规模、营运效率和客户价值间寻找平衡点。
公司只要活着，永远在追求增长，某件事情做得好不好、产品卖得爆不爆，用户体验是落脚点，要通过用户体验创造客户价值，这叫经营之本。
某些传统企业不是被互联网取代了，而是它不再创造客户价值，或者它的客户价值非常小，所以真正把它抛弃掉的是客户价值，这是商业不变的本质。
经营的本质永远要以 “以人为本” 为中心，平衡规模增长、运营效率和客户价值。不以人为本，就没有活力的源动力，没有自驱力。
我们永远在追求增长的规模，但是规模一旦上涨了，盈利效率会下降。
没有营运效率的增长是不健康的，所有不赚钱的生意和不赚钱的买卖都是假的。一家公司没有利润，拿什么钱做技术，拿什么钱研发产品，拿什么钱做品牌，拿什么钱做员工培养？
我们可以相信贵的东西不一定好，但是永远不要相信便宜有好东西。
当客户数扩大、规模增加的时候，我们又要追求降本增效，一定会伤害客户体验，这时又要平衡客户的体验和价值。
客户觉得偷工减料、觉得体验不好的时候，会有大麻烦。用户体验一倒，用户价值就有问题，这样客户就不付钱了。
因此，我们要在增长规模、营运效率、客户价值之间找到一个平衡点，从粗放式管理走到精细化，回归到经营之本。
在危机时，要回归经营本质，踏实做好人财物，搭建运营管理系统，提升组织的能力。
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