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SaaS创业路线图(11)全国营销布局策略

发布时间:2019-03-31 07:45
作者:吴昊SaaS 来源:SaaS白夜行

作者介绍

吴昊,纷享销客天使投资人、前执行总裁,20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者,目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

 2014年开始做全国布局时,我真心在为咱们中国国土辽阔而开心:当时心里想,如果在一个小国家,就没这样的市场纵深了。回头看下来,2014~2015年营销队伍从十几人发展到上千人,每季度大体做到营销体系人数翻番、业绩翻番,在方法论上还是有自己的特点的。

今天回想起来,有做地好的地方,也有可以改进的地方。


第一,是关于直销与渠道关系的思考。

对一个公司来说,直销输出方法、输出对产品的迭代反馈、输出销售额,也输出人才。因此我是很强调直销的,我甚至会讲“无直销不渠道”。

我在《SaaS创业路线图》第1篇就说过:不少创业者是技术出身,认为自己把产品做好,找到专业的代理商自然能够卖好 —— 这太理想化了。说服代理商需要耗费很多时间,代理商遇到问题反馈给产品的路径又太长,更重要的是他没见到完整的销售打法也没信心,很容易放弃。

当然,直销的问题是“重资产”,各地开分支机构,房租、房租押金、办公室装修装饰,还有大直营团队的人员,这都是重度投资,要投钱、投精力。

渠道则有输出销售额、输出毛利的优势,我看到有些软件公司的销售额是直销70%、渠道30%;但毛利反过来,直销30%、渠道70%。说白了,直销的人贵、管理成本也高;代理商老板是自己的事业,在开源节流上都更积极主动。

如果考虑规划直销与渠道占总营收的比例,我建议小的那部分也不能低于20%。否则企业内部不重视,制定政策是总是偏向比例占绝对优势的那边,小的就多半发展不起来。真遇到市场有变化时,直销组织能力或渠道组织能力,都是很难在9~12个月内建立起来的。


在实际选择中,什么样的产品适合偏重直销,什么样的适合偏重渠道呢?

直销毕竟是自己付工资,怎么折腾都是内部的事情。SaaS厂商做渠道规划则有这样一些要素需要考虑:


1、产品复杂度:

如果产品过于复杂,这里会涉及如何交付的问题。虽然现在通讯手段很丰富,视频会议、远程桌面、远程配置都可以做到,但国情是大家喜欢面对面交流。如果都需要原厂交付,第一成本高,第二厂商的售前、实施资源也大多稀缺,这样纯销售代理可能会难以胜任,需要找有SI(系统集成)能力的代理商了。SI如果要做,意味着更大的人员和培训成本的投入,启动难度更大。


2、产品迭代是否基本稳定。

不是说不可以发新版,SaaS公司很多是每个季度,甚至每月发新版的;但至少每次产品迭代变化不要太大,需要学习的东西不会太多。因为代理商需要挣钱,人员稳定性也不如直销(也不排除做了股份制的代理商人员稳定性很好),在人员培训上的投入是会有所控制的。


3、直销渠道的整体策略是否能够稳定。

说动渠道商代理我们的产品,对渠道部来说是一个费力、长期费力的工作。如果直销、渠道之间的边界半年变一次,那渠道工作是没法做的。比如,直营做哪些区域、渠道做哪些区域,这些最好定下来就稳定住3年以上。

顺便提一下,至于按行业划分势力范围,这个比较理想化,操作起来复杂度高。因为客户企业的名称里就有地理位置,而一个企业到底属于哪个行业就比较难说得清了。你说说看一个制造化肥的化工厂是属于农牧行业还是化工行业?这些不是不能分类,我就带团队花3个月干过行业划分的事儿,看了2千个客户企业的网站,参考国标、参考智联招聘的行业划分,才算是制定了一个行业划分标准。但这样的标准仍然有很多灰色地带,需要制定复杂的规则、基于中台部门的权威和相互信任才能运转起来。


第二,说完策略,我再说说全国布局如何打开。

布局全国市场,最重要的就是人才储备。

不能想象一个城市招一个新人,即使他能力很强、资源很好,也很难成功。因为你要的是强悍的销售团队,不是一个代理人。

一个充满“狼性”的销售团队,需要有打法、规则,更需要有“文化”。而且每个SaaS产品的打法各有特点,我从2013年开始找SaaS销售,真正好用的人很少。有的传统软件产品销售太专注在专业性上,开拓新市场的冲击力不足;大部分互联网销售则是冲击力不错,但产品专业度短板需要慢慢补。而适合我们的现成销售团队(代理商)就更难找了。

最终发现还是得找一群“相似”的人,然后放在一个大熔炉里慢慢炼。

2015年春节后我们能同时开3个分公司,是因为这3个分公司的总经理已经在2014年北京直销部实操过从招聘、培训、陪访、理单到团队激励、早晚会、劝退人员......所有的科目并且业绩优秀,然后带着3、5个骨干去开新的分公司,从经验到能力都是一流的。

他们每个小组到了当地,就可以在春节前完成招聘电话交流,节后第一个工作日搞起百人参加的招聘会。可以想象这效率是没经验的人需要摸索几个月才能达到的。

渠道经理也一样,招募来的渠道经理,先放到渠道部自己的“雏鹰团队”训练直销基本功,开单过关才能出营。这样的渠道经理放到任何代理商那里,都可以带动起当地团队的士气和学习技能的热情,这就是榜样的力量。而且榜样一定要在身边,在北京的榜样是帮不到南京团队的。


第三,全国销售运营

篇幅所限,这部分我另外专题写。先说说大体的意思,要建立一个效率指标体系,然后不断地在各个转化率上下功夫。因为团队多了,销售VP不可能每个团队去转悠,需要用“数目字”来管理团队。运营团队要负责盯数字,搞活动,激活“人心”。

这时的销售VP相反应该多张开眼睛往外看,多学习外部经验,也多和其它部门交互磨合出更高的配合效率,同时多发现市场上的变动因素,为公司应对变化赢得时间。这一点也是我以前做地不好的,因此这半年在补课。

估计不少SaaS公司都在考虑全国市场如何铺开的问题,或者在开拓中遇到一些疑惑,欢迎大家留言交流!


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标签:SaaS

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