本文作者：Capri Jin金璞，现任固瑞克流体设备（上海）有限公司亚太区市场总监，兼任亚太区润滑业务市场及销售总监。
感谢微观数字营销对我的信任，如今有机会执笔分享一下从业20年以来市场营销工作的“痛”与“笑”，希望能够通过自己在职场上不断打拼的经历分享能够带给市场营销职场新人一些启发。
回想市场营销人从业20年以来，一直都在经历努力爬坡，这个过程是努力征服一座又一座小山丘的过程（称困难为小山丘是因为普通人的困难比不上企业家王石们的“又一峰”）。
20年前自己从4A广告公司小AE开始职业生涯，到进入B2B甲方从事市场部最基础的市场传播执行，有机会转型企业核心业务市场/产品管理：市场调研、业务分析、定价、新产品开发、产品管理、渠道管理...慢慢进阶到能够参与业务的短期策略和长期战略制定，直到今天能够管理企业业务的生存发展。感叹自己比同辈幸运的同时也在反思，自己到底做对了什么，做错了什么，这些经验教训是否能帮助自己在下一个小山丘上一览众山小。
我想总结一下自己这些年的真实职场经历, 回顾一下自己在市场营销工作每个阶段的“痛”与“笑”，分三个阶段分享给微观数字营销的各位读者。
阶段一：B2B市场营销职业初期-市场传播或数字营销平台管理工作
工作内容：费用预算计划，销售资料、广告，展会，新产品上市，PR，数字化平台(社交媒体、网站、CRM/SCRM，营销自动化、电商平台等)管理
“痛”：作为市场部最基础执行工作的承担者，B2B市场部最基层工作者肩负着把各种市场战略执行下去并具象化的重担。痛苦通常来自于工作量和资源的平衡，同时也面临着“质量”的质疑，不断经历着来自别人和自我的灵魂拷问：
- 你是否了解业务和产品，能够合理分配费用选择适合业务发展阶段的传播渠道精准到达目标客户？
- 你是否能够清晰地理解并总结好项目briefing给到乙方创意/创作要求最终从乙方并拿回让企业和客户都满意的营销方案？
- 你是否能够建立量化考核指标并能够追踪记录营销效果并能够用此结果为业务争取更多营销资源？
然而在这些问题的拷问下，每天要面对的挑战却是如何按时按价按量地完成每一个项目，每一个在这个阶段的市场人的常态都是疲于奔命地应付着内部的甲方爸爸们（业务端）。
情况比较普遍的是很多市场传播人基本都是销售/产品经理的小助理，在缺乏对行业和客户了解的底气下，只能唯唯诺诺惟命是从，通常就是销售/产品说做什么就做什么，企业上什么平台就用什么平台，执行层面也多半是把内部甲方爸爸们的要求传递给乙方供应商，很少有人能够又能力说“不”，或是说“我们是否可以尝试另一种传播模式”。
“笑”：在市场营销职业初期，惟命是从的做法其实很专业，首入职场的新人肯定最需要的是执行力要强。通过“先把事情做了”，再慢慢通过每件事情做的过程和结果去思考为什么要这么做，如何下次做的更好，才能够慢慢建立独立思考和辩证性思维的模式。
同时，在努力完成项目的前提下，在企业里一定不能孤军奋战，在与销售和产品和所有支持部门协同的同时，一定需要有很强的“好奇心”：
跨界的好奇心和学习力能够成就的是市场营销人站立的位置不再是底层执行，它们能够帮你站在业务巨人的肩膀去理解这些展会广告PR或是数字化传播是否真能帮助公司市场业务增长。这些问题都理清楚了，对于自己内部甲方爸爸们的期待就有了七八成的把握，经过自己的思考能够概括出精准的Briefing，增加乙方供应商使命必达的项目达成力。
当一个职场初期营销人有这样的水准了，前面的三个“痛”的能力拷问就能迎刃而解。
干货分享
如何把每一个市场营销项目“做得成功做得漂亮”？又”赢得喝彩“？
任何市场营销项目，小到样本、白皮书，大到展会、新产品上市、新数字化平台落地，不分大小如果都能用以下基本6步法系统思考解决问题，一定能事半功倍，既做得漂亮又赢得喝彩：
1. 内部简报，明确业务目标，与内部利益相关者协调2. 界定项目范围、目标、时间表、预算和量化衡量标准3. 分析消费者购买阶段，选择整合传播行销方案组合（一种或多种传播媒体，线上和线下结合，客户信息可记录需求可量化-建议建立SCRM平台贯穿起每个客户触点以备之后量化衡量）4. 项目实施-采用项目管理系统流程（PMP 流程）5. 项目主要节点管理及内部沟通，管理内部心理预期，调整项目范围和目标面对一个项目，市场营销新人首先要做好一个记者。项目开始最重要的是要做好Briefing（把内部要求总结概括好清晰传达给乙方）和Debriefing（将乙方的制作计划、进程和方案清晰传达给内部），这个方法看似教条，实际用处很大，但是如果briefing只是把内部甲方爸爸/销售业务端的要求不加以引导和思考直接记录并执行，那最终可能的结果就是无功无过的完成而已，这种情况我们通常成为”Doer”。逻辑系统的方法是从传统Briefing document开始，它包含：项目背景、业务目标、传播目标、目标受众、项目范围(project scope)、时间节点目标、费用范围、ROI考核指标。如能像记者一样引导内部主要决策者和影响决策群去思考并给出”这个项目为什么要做？“对我们的业务有什么帮助？“，“做完之后怎么用量化的指标去考核这个项目是否成功？”那么再接下来项目的进程中就比较能够把握项目方向和key stakeholders的心理期待。作为一个能够独立思考的市场营销人，在Briefing的过程中，就要引导项目发起人提供更多项目背景线索，通常很多情况下项目发起人很难阐述清楚业务目标和项目目标。这个时候传统营销学方法-产品生命周期法能够帮助内部决策者清晰告知市场传播人员业务现状、竞争情况和业务目标。当业务目标清晰之后需要从另一个维度去寻找合适的传播方法（一个或多个）去映射客户所处的购买决策阶段及其在不同阶段可以被触达的传播平台，从而最终与项目发起人达成传播渠道共识。这就是一个清晰的项目scoping的过程。这样的过程不仅能够在逻辑层面回答大项目下的细分项目有哪些，并通过细分项目定义传播目标和衡量成功的ROI。大型项目立项之后建议采用项目管理PMP方法的一些辅助型工具如甘特图（Gantt chart）来把握项目主要节点和进程，关键节点做好内部主要决策人的Debriefing。PMP项目管理的方法还有一个精髓，那就是关键节点的管理-key milestone，主要项目关键节点做好内部debriefing，分享项目进展、费用花销并更好管理主要决策者的心理预期，从而更好在项目关键节点做出及时方向修正。最后就是把业务目标翻译成为量化的媒体数据指标，制定一个多重衡量的量化指标模型，以下是一个示例分享，可根据不同媒体（线上或线下）按实际情况定义传播渠道衡量量化标准，从而建立数据化可追踪、可对比的多重衡量指标。小结：市场营销人职业初期首当其冲需要掌握的技能是”执行力“，其次进阶能力是对企业业务和产品的了解，最高层次的能力是“思辨能力”。企业的资源永远是有限的，执行层面的市场人如果能够帮助企业思辨哪些市场营销项目是更能帮助企业业务增长的，这样的市场人在未来一定能够成为CGO。- 《整合营销传播》作者: [美]唐·舒尔茨,[美]海蒂·舒尔茨
阶段二：B2B市场营销职业成熟期-市场洞察、产品市场、业务战略市场
这次要聊聊第二阶段：市场工作5-10年左右如果能有机会转型成长为一个资深市场营销专家，成熟期的市场人职场的“痛”与“笑”。
工作内容：市场及竞争对手洞察、市场调研、产品开发、业务规划、战略制定、价格管理、通路管理等
“痛”：一个不想当将军的士兵不是一个好士兵。每个在市场营销职业发展道路上的前行者都有自己的职业规划：如何让自己的工作得到更多认可，如何在企业发展的道路上体现出其核心价值都是我们职业规划中常常会去思考的。
每个企业最重要的核心团队都是销售部门，他们是公司营利的关键。绕着企业业务发展的核心部门-销售部门，通常产品经理/战略经理/市场经理需要肩负起军师的职责。
我们需要了解前方敌情，提前部署粮草军力，制定战略及策略，帮助销售整合调配资源，在真正打仗的时候能有充足强有力的武器向着正确的方向去战斗。
而战略的制定、前方敌情、战事洞察、粮草武器及士兵人手的调配，都需要有:
1. 深入的产品知识
2. 丰富的行业经验
3. 前瞻的业务洞察
4. 系统的战略方法
5. 坚韧的执行方案
听着容易实际难，如需兼具以上五点要求，必须有相关的B2B相关产品的理论技术背景，其次又在相关行业中摸爬滚打很多年对于行业价值链了如指掌，再次最好还有业务管理的思维方式或者理论基础作为依托。
有这样技能的军师才能更好的辅佐将军战无不胜。
可惜理想和现实往往容易脱节，理想很美好，现实很残酷，且不说要找到德才兼备的军师有多难，即便是军师能制定出战无不胜的战略策略，如果销售团队的销售能力如一盘散沙，根本无法实现指哪打哪的战略目标，那么所有的市场策略都是纸上谈兵。
而这些通常都是销售市场互相吐槽对方无能的常见槽点。
“笑”： 产品市场/战略市场虽然要求很高，除了相关产品行业经验，还能有财务、商务、管理能力，甚至深谙销售管理之道，但是这些能力的要求都是为了能够帮助制定战略、协调资源，最终能够引导带领公司内部各个部门协同配合为销售团队提供必要支持。
这里，我们需要的并不是专家而是杂家，因为这个工作的背后有技术有研发有财务有销售，这个工作的成败主要取决于两个关键技能：
1. 快速深入的跨行业学习能力
2. 坚忍不拔的跨部门之间的协同、领导、驱动力
有了这两个技能，面对之前的“痛”才更快积累产品及行业经验，建立敏锐的业务洞察，同时又能协同公司内部资源，帮助销售团队在真正带兵打仗的时候有正确的行业方向，拥有超级杀伤力的武器，充实精良的作战部队，这样的配合才能战无不胜。
干货分享
如何成为一个好军师？
市场上有很多专业的产品管理和战略管理的书籍可以参考，我们这次分享一下最基础的以市场为导向的从战略到执行的基础方法。上期推荐给大家的经典营销学理念里有菲利普科特勒的经典市场营销原理，今天想回归本源，细讲一下这个简单的市场营销方法的基本流程，相信在这个思维框架的指导下配合丰富的行业经验和产品知识足以胜任一个市场/产品/战略经理：
2. 针对市场及自己的能力做出量化判断（可以采用壳牌企业战略矩阵模型或波士顿矩阵模型等方法）并按照不同区块的细分市场位置做出有优先顺序的战略部署3. 分区块制定战略并细化策略（将产品规划价格策略渠道策略及推广策略细化到可执行层面）并协同资源投入4. 整合传播行销策略，全渠道营销执行，让目标客户在每个购买阶段都能被品牌和产品的差异化信息所影响，最终选择该公司品牌和产品某金融公司与某上海一流大学合办了一个商学院金融管理学产品，目前客户主要来自于金融证券公司高管，主要客户来源是此金融公司的关系客户，此金融管理学产品新开办几年市场知名度不高，产品定位不清晰。公司高管感知的问题是“我们的品牌不强，没有市场影响力。”对于这个问题，我们需要做什么呢？针对这个案例，我们需要深入了解此金融管理学产品在管理学教育市场同类别产品的市场容量和发展前景如何，目标客户都是哪些人群，他们的需求是什么？此产品是否符合市场趋势，现有同类别的产品都有哪些，潜在客户如何选择最终所要学习的课程，这些课程都能为他们带来什么样的价值，这些课程产品在价位、知识结构等各个方面都有什么样的优势劣势。通常很多公司会采用VOC study去收集客户的痛点和需求。工业品B2B行业的产品和市场经理还会针对整个行业价值链去进行分析，找出关键决策人群和影响人群，之后再深入进行实地调研，与典型客户做深入讨论了解整个行业价值链、决策过程和决策条件。这里不做赘述，我们继续举这个ToC的例子以便 简化分享一下学习方法。针对VOC分析按照不同细分市场（举此金融管理学课程为例子假设有三个目标市场：证券公司高管镀金人群、职场小白转业人群、大学毕业生再次深造人群) 做两个简单的score card（市场吸引力打分卡和企业竞争力打分卡），并将衡量标准校准打分，并按实际市场及客户选择条件的权重调整每项指标：还需要针对这三个细分市场量化市场容量，比如这个例子，就可以用目标区域、目标人口及其单人平均消费额预估，这个方法是bottom up的方法，核算是否大致上体量正确可以反向考察同类别竞品的市场容量和规模，这个是top down的方法，将两者对比就可以得出相对合理的范围。市场容量估算可以再开一门单独的课，这里不做赘述。有了市场容量（bubble size）、市场吸引力和企业竞争力分值（bubble position）这三个指标就可以进入下一步分析：（可以采用壳牌企业战略矩阵模型DPM或波士顿矩阵模型Boston Matrix等方法）并按照分析分区块做战略部署-针对这个案例，我们可能需要将目标客户进一步细分，或按年龄需求或按知识需求类别，进一步细化有助于分区块做战略规划。这个案例如果用DPM模型我们可以看到以下图示结果，简单来说，证券公司高管镀金人群虽然整体市场规模不大但绝对是大金主，此课程的与其他MBA课程的竞争力高（门槛低容易学），唯一缺陷是学位证书含金量可能不够高。职场小白专业人群目标客户多但毛利率低，潜在客户获客成本高，市场现有竞争MBA课程选择多，此品牌的竞争优势不高。而最后一类大学毕业生再次深造人群市场规模最大但经济条件可负担能力最低，可选择硕士及MBA课程余地更大，不确定性最高。3. 分区块制定战略并细化策略（将产品规划价格策略渠道策略及推广策略细化到可执行层面）按照以上分析，证券公司高管镀金人群一定是高投资回报率目标客户，在这群客户上投资一定能为公司带来高回报，那么我们就应该针对其目前遇到的品牌认知不高的问题在此目标人群经常能够出现的媒体场所去提高产品的认知。产品本身由于竞争力不低并不需要额外做什么产品价值提升。沿用目前战略就是大客户管理获客集客转换，目前品牌知名度的问题可以通过不断强化合作一流大学品牌作为背书来提升商学院产品品牌知名度，也可以通过与专业机构合作项目提高学位含金量。前者重在媒体投放，后者重在新产品及项目管理，都需要寻找合适这群客户的媒体渠道及触达方式。 然而仅仅针对此人群做渠道营销未必能带来更多盈利，因为这个市场本身并不大，企业如还有资源应该将职场小白转业人群做为第二个目标市场去看看如何提高产品竞争力，是否需要开发新的金融或管理课程，是否需要降低产品客单价使得产品与同类比产品相比较的竞争优势增加。之后再针对产品提高的竞争力针对职场小白转业人群进行全渠道营销宣传转化客户赢得此块市场。针对这个市场更多的投入应该是新产品开发和价格策略。大家可能会说还有第三块市场如何获得，笔者建议这块市场虽然大但利润低发展前景也一般，投资回报率也相对很低，如果没有足够资源建议先放弃此块市场，把精力和资源放在第一第二块市场，做大做专！而大多数公司面对不同的细分市场，不同的投资机会通常也会这么做，重点投入重点产出。对一些“瘦狗”型的投资机会选择战略性退出机制。战略方向清楚之后，我们还需要针对这样不同业务机会细化4P+Resource的执行计划，一方面将新产品开发计划落实到产品规划，并协同相应的价格和渠道策略，以及品牌传播策略，之后制定执行计划并系统衡量需要投入的资源(人头及相应技术能力配备，资金投入)和产出比（销售额、利润预估）是否合理，是否满足股东要求，最后将策略执行计划（Why When What Where Who How Much）落地。具体4P执行此次也不再深入，有兴趣的可以参考一些专业产品管理价格管理的书籍资料，最后也有推荐书目清单做参考。当4P策略能严格执行，全渠道营销闭环能让目标客户在每个购买阶段都能被品牌和产品的差异化信息所影响和触达。万物互联的今天，消费者是无所不知的，客户触达应该是全渠道线上线下整合行销，加上大数据分析和运营层面的优化，品牌带给客户的体验是全渠道的生态链影响。有了线下活动广告宣传和传统渠道浸入式的实际体验，配合客户移步线上比较同类别产品性能和现有客户评价的时候也能收到此产品区分于其他产品的优势价值传播，那么最后不管是线上还是线下购买渠道，目标客户最终选择这个产品和品牌的几率就大大提升了！然而最后要说的是，企业的营销资源一定是有限的，所有市场营销人最终的痛点一定是没有足够的资源做足够的事情。那么，挑选重要的市场做可能最大化的投资，比较整合行销传播的渠道，最大化传播的途径和效果一定会帮助企业提高投资回报率。传统上我们会根据财务报表去衡量销售额、毛利和净利润，一个新产品投入回去衡量上市之后第一年和五年的销售额从而分析是否符合新产品开发项目的目标ROI，每个公司衡量标准不同但最终每个企业的目标都是为了营利和持续营利。除了财务目标之外的衡量标准，市场营销人还需要考虑的是，把公司的资源像自己的资源一样珍惜就能引发更多奇思妙想把有限的市场营销资源盘活，通过全渠道做更有效营销。回头记得看看社交媒体粉丝数量，发稿阅读数量，线下活动参加人数，产品问询数量，申请试用试听人数以及最终销售额本身的数据就能知道自己的市场营销战略和策略是否真的有效了，即便效果并非立竿见影，也至少知道哪里需要改善和加强，数字本身的意义就在于可以对比和通过改变参数去看看对结果是否有影响。小结：企业的核心驱动力是业务，为业务制定战略规划的工作是市场工作中的核心工作。想要在企业中谋求有重要作用的核心职位，方法论可以很快学习使用，但是对于企业营利模式、产品和业务以及行业的了解才是真正做一个好的军师需要具备的素质，需要有长期积累跨界学习的决心。l 《投资组合理论(Portfolio Theory)》作者：[美国]马科维茨(Markowitz)l 《产品战略和管理》作者：[美国] 迈克尔·贝克Capri Jin金璞，现任固瑞克流体设备（上海）有限公司亚太区市场总监，兼任亚太区润滑业务市场及销售总监。负责固瑞克亚太区市场战略和带领其跨地区的市场团队执行，协助公司达成其在亚太区六个国家地区的业务及利润增长，目标市场广泛涵盖建筑、汽车、电子、包装、船舶、采矿及工业制造。Capri的核心优势是她的市场专长、驱动力和领导力。在大约20年的职业生涯中，她积极面对快速变化的市场和挑战，帮助公司扩大影响力。在她领导下的固瑞克亚太区，营销团队整合、职能重新定义，为公司适应外部市场变化具有更好的协同性并提高了其效率。带领公司制定中长期战略，从而更好进行资源的优先调配，为公司短期的市场营销策略转向数字营销，提高其投资回报率。为固瑞克亚太区在过去三年实现了连续每年双位数的业绩和利润增长做出了巨大贡献。Capri从2020年中开始兼任固瑞克亚太区润滑部门业务管理，带领其亚太区销售、产品管理和应用技术团队共同开拓亚太区润滑业务，帮助公司实现后疫情时代的业务增长。
