品牌，是B2B企业的“声带”

1911年的一声枪响，宣告了东方大陆的清王朝覆灭。而在海岸线的另一端，一家名为IBM的公司也成立了。

作为百年来最负盛名的公司之一（2017年IBM名列BrandZ最具价值全球品牌100强-第9位），其战略总是能准确地预言未来。比如IBM于1996年提出“电子商务”时，刘强东刚刚大学毕业，再三年后，马云才创立了阿里巴巴。

然而，作为全球约有30万名员工的组织，如何把“预言”与战略方向准确传达给同事、客户与合作伙伴？

「品牌」正是巨龙的声带。这也是本文所要重点探讨的，一家B2B企业为何需要品牌、如何打造品牌。

‍2008年IBM提出“智慧地球”概念

燕尾：品牌的价值是什么？

黄海钧：从用户角度，品牌通常有三个核心价值，一是形象利益，二是提升筛选效率，三是降低购买风险。

而从企业视角，品牌带来的「指名购买」将使得企业能够以更低的成本获得更多的客户。

在C端，用户打开电商APP，在搜索框中是搜品牌名（如华为手机）还是搜品类名（如手机）存在天壤之别，前者直达品牌，有的甚至直达具体的产品型号（如华为Mate 50），后者则需要从品类转化到品牌，企业需要付出更大的竞价排名、说服转化等成本。

以“小红点”为标志的ThinkPad品牌就由IBM创立，2005年出售给了联想。图源官网。

在ToB业务中，虽路径不像C端购买这么简单，但“指名购买”的逻辑却同样存在，作为细分品类中的主导品牌更容易进入客户的选型名单，获得与客户接洽参与项目竞争的机会，成为可以跟进的线索或商机。

以采购「营销自动化软件」为例，客户当然不会只指定一家，但也不可能对比市面上所有品牌，那么有品牌力的厂商就有机会被客户直接指名进入到3-5家的洽谈名单中，从而省却了高成本获客环节。

(营销自动化公司Marketo的品牌升级,图文无关）即使在百度等搜索场景中，客户搜索品类关键词，如果客户曾听闻其品牌，那么点击进入官网了解的概率就会高很多。

编者注：美国社会心理学家Zajonc发现，仅仅向被试者重复呈现某一刺激（包括符号、音节、人名、地名等），而不进行任何其它操作，就可提高被试者对该刺激的好感度。这被称之为简单曝光效应（Mere Exposure Effect, MEE）。

燕尾：那在转化环节，品牌还能发挥作用吗？

黄海钧：可以的，品牌的信任价值可以对冲风险顾虑。

在一宗B2B采购中，通常有七个不同岗位的人来影响购买决策。由于各自关注点和利益的分歧，使购买方内部往往只能在“保持谨慎”“规避风险”上达成一致，而品牌就是第一信任状，也是采购决策中的“最大共识公约数”。

品牌厂商尤其是领导者品牌，在竞争中将依靠品牌的力量创造更大的赢率，并更容易获得优质订单。

上图数据源自麦肯锡和MCM调查

B2B采购决策中绷得最紧的那条弦是什么？

是降低风险。

无论是采购一套软件还是生产设备，如果未来它坏掉了，对整个公司经营产生了巨大影响，这个未知的风险是负责人难以承担的。即使签订合同能约束一些潜在风险，但在前期营销过程中，对方能相信的只有「品牌」本身。

所以有时候，负责人更愿意在B2B购买中支付品牌溢价，和头部乙方合作来避免万一或推脱责任。

燕尾：那要怎么去量化品牌的投入产出比？有些老板会问，花了这么多钱为什么没有“线索”，品牌人员要怎么应对？

黄海钧：确实，这个问题几乎天天都有人在问。我曾经在一次直播中说过这样的观点：如果一个企业整天想着如何量化品牌价值，就说明这个企业的经营者不懂品牌，也做不好品牌。

品牌本质是一种心智认知，没有绝对量化的方法。

有时候我们可以邀请专业机构进行品牌价值评估，还有通过二维码追踪品牌广告投放的数据效果，但这些都是相对的。

我经历过这样一个案例：在投放品牌广告后，销售人员给客户打电话，如果说上一句“我们的LOGO是一个某某图案”，对方往往会说“哦，我前两天在电梯/机场里看到过”，此时关系破冰的可能性会高很多。

壳牌石油「赋能进步」品牌理念。图文无关

其次，品牌影响力也对投融资有显著影响，比如一些创业公司会投入较多的PR与品牌活动，这些工作价值也很难量化计算但非常重要，毕竟一个创业公司能融到资、有更高的估值比多做一个订单来得更为重要。

在吸引人才、招募渠道合作伙伴等方面，品牌同样发挥着重要的作用。

品牌人员需要重点厘清的是，不同阶段有不同的工作重点，要合拍公司当前的战略重心与业务诉求。

品牌虽然不是数学题，但至少要能说清楚工作目标，才能得到老板支持。

燕尾：不同发展阶段的企业，品牌策略一般会有什么不同？

黄海钧：我这里有一个LinkedIn对4000+B2B企业的调查数据。

将一个ToB公司的发展分了四个阶段，通过数据发现早期的企业在获客上的投入比重更大（60-70%用于获客），而成熟的企业在品牌营销上投入更多（60-70%用于品牌）。

图为Linkedin调查数据

一家企业在成立初期，生存压力大、产品成熟度不足，此时「品牌」关注名称、LOGO等基础要素就足够了，尤其要重视品牌名称，避免后面因为延展性、法律问题等而被迫更名，这个损失就很大了。但到了一定阶段——我的经验是通常到达B轮融资后，品牌就会开始变得重要。

拿到B轮融资，该企业的PMF（Product Market Fit，产品和市场契合）基本得到验证。接下来企业需要开始放量，扩编销售团队，招募渠道伙伴，往更多行业、区域发展。

此时没有品牌知名度，在外就很难招募人才、开展业务、进行合作伙伴招商。人家帮你经营一个区域市场，你至少要能提供一些空中火力支持吧？有一些品牌活动、推广在这里开展吧？开拓一个“冷市场”是很难的，需要品牌助力。

燕尾：马上2023年了，我们对于「品牌」可以做什么准备呢？

黄海钧：明年市场、品牌工作必定是艰难的，这时候更应聚焦聚力，品牌营销大的指导思想是“毕其功于一役”，或者是关键几役。

可以提前预估2023年公司的重点事件，无论是融资、并购、新品发布抑或其他，选择合适时间打造「高光时刻」。

对于B2B企业而言，塑造高光时刻的方式往往是举办大会/大型活动。无论是海外Salesforce的Dreamforce大会、AWS主办的Invent大会，还是国内阿里云栖大会、网易未来大会、飞书、钉钉、企业微信也都有自己的年度大会，手法都大同小异。

我认为这是ToB品牌营销的普遍法则——1+N。

1是确定性的部分，即每一个ToB品牌每一年度至少需要有一次大事件，N指一系列的行业型、区域型中小型品牌活动、展会组合。

如果2023年有品牌战略升级的打算，比如更新LOGO和品牌理念叙事，最好就是结合这个「1」的部分去进行发布。也因此，一定要尽可能提前统筹规划。

燕尾：我看到你给悠易科技做的品牌升级，巧妙地结合了《易经》这一文化主题。可以说说是怎么构思的吗？

黄海钧：前期会有调研与分析工作，跟客户对话、解读客户资料，同时也会结合企业的过去、现在和未来愿景，最终形成文化层面的主张。

我们提交了几版“主张”以及视觉表达方案，并组织管理层参与讨论，以寻找大家的共识。在不断探讨、萃取的过程中，最终确定了当前的品牌文化内核——核心是围绕品牌名称，即悠易的「易」来叙事。什么是易？生生之谓易。这是《周易·系辞》中的核心概念。

再之后，我们才持续细化这一方案，将企业的业务、价值观等兼容进去。

燕尾：你会如何判断一个「品牌」方案的好坏？有什么鉴赏标准吗？

黄海钧：我认为品牌评价标准有二：

第一，其思想是否具有张力。比如IBM早在2008年就提出“智慧地球”理念，并知行合一直至今天，包括壳牌石油提出的“POWERING PROGRESS赋能进步”、巴斯夫近几年提出的“We Create Chemistry创造化学新作用”、飞书提出的“先进企业先用飞书”等等，都直接体现了企业的格局与视野高度。

一个卓越的品牌也有“三个代表”标准，代表先进的技术方向、代表先进的企业经营理念、代表客户的根本利益。

壳牌石油「赋能进步」主题海报

一家B2B企业或许卖的只是一个工具，但像办公系统、营销自动化系统抑或其他管理系统都好，这个工具背后一定是一种管理理念。

第二，其个性与形象设计是否具有质感。有些品牌看起来就有国际化的感觉，同时具有非常鲜明的个性，能描绘出思想的主张。

当然，最关键的还是能否落地。品牌意味着价值承诺，那么企业到底有没有在产品、服务上真正兑现，这是一个品牌能够立住且有持续生命力的根基。

燕尾：我之前策划展会时，纠结过这个问题——要不要在“第X届X地XXXX主题X人峰会”这些文字之前加入一个品牌词？

如果大会就叫「营销数字化峰会」，好处是言简意赅，但全国可能有很多个同名大会。后来有一年，我们在前头加了「无尽藏」三个字，是苏轼《赤壁赋》中引用过的佛教概念，描述数字化及其机遇是尚未穷尽的。但到现在，我还是偶尔在想这是不是一个对的事，它看起来是否会显得莫名其妙。

黄海钧：首先有“主张”是对的，品牌解决的是心智问题，因此必须有形而上的抽象提炼。我现在还记得去年径硕科技JINGdigital的峰会名「万数有灵」，大胆提出主张是形成思想张力的基础。

而你所要进一步思考的其实有两个方面：

1. 这个主张如何建立与品牌、产品与业务之间的关系？

2. 在建立紧密的关系之后，它是否有足够的可扩展性、可延续性？

像IBM的智慧地球理念，这么多年来一直在不断拓展，智慧医疗、智慧交通、智慧城市等等，但内涵并没有变过，始终围绕着云计算与数字化的发展进程。这种延续性才能形成一个强有力的品牌印象。

燕尾：2022年马上结束了，对B2B公司来说，我们今后要更重视品牌吗？重视哪些方面呢？

黄海钧：明年要不要更加重视品牌，需要根据所在赛道的发展阶段判断。

一个关键点在于，最终，一个B2B细分赛道在进入成熟期后只会出现极少数的领导者品牌，我的总结是，第一名和第二名的合计市占率至少50%以上。

举个例子，现在国内CRM赛道发展已经相对成熟了，十年前据媒体报道有1500多家CRM创业公司，那么今天大众提及率最高的两、三个CRM厂商是谁？其实格局已经基本稳定。品牌必须挤破脑袋进入到那个第一阵营当中去，这是一道“窄门”。

任何一个好的赛道，势必玩家云集，诸侯纷争。

善战者一定是既修城堡，更能造场域，这个场域具有足够的气场与能量，吸引人才，吸聚资源。

城堡就是创业公司的产品与销售，而场域就是文化与品牌。

你要横向去看竞争对手，纵向看当下阶段，什么时候可以缓缓，什么时候应该抢位，一下跃入到品牌认知的“第一阵营”中去。这个对于「品牌何时发力」的判断至关重要，如果错失了窗口期再想迈入就非常困难了。