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专访田原:医疗TOB新产品裂变增长-10个月行业第一

发布时间:2021-09-02 21:54
作者:陈小步 田原

最近看到一个特别优秀的TOB营销案例,是田原老师以前做过一个医疗器械的案例,大概用了10个月的时间获取25%的市场份额,成为这个细分领域第一的领导者


她是如何做到的?为何如此优秀?


带着这个疑问,我们有幸采访了田原老师。
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嘉宾简介:田原
市场营销、战略、增长专家
北大MBA,18年市场营销实战经验
10年Top500强外企市场负责人、曾就职的Danaher公司年营收480亿,是美国增长速度最快的公司之一
8年AI+创业公司的CMO&股东,均是细分行业独角兽企业
精通DBS业务管理体系,认证市场营销MBB(黑带大师)
 
Q1、田原老师你好,我是陈小步,能请您详细介绍一下这个案例的精彩过程吗?

田原:这是一个售价在30万左右的医疗设备,在医疗器械行业里,属于一个终端的设备,而细分领域已经有7、8家竞争品牌经营了3-5年,形成了成熟的市场格局。我们的产品进入市场,通过“应用战+KOL”实现了“裂变式增长”,10个月获取25%的市场份额,实现了后来者居上一跃成为该细分领域的领导者(第二位的竞争对手已经在市场4年,市场份额为18%)。
 
Q2是如何做到的?

田原:先识局,再破局

首先,我们需要认识到三个层面的真实状态,分别是:客户状态、市场竞争状态和自身状态。

对于客户来说,这只是一款中等技术的产品,不存在高精端技术,所以在客户眼里,各个厂家的产品在技术层面上并没有太大差异。但是这个产品是直接用在患者身上的,所以需要考虑这个产品针对什么症状,怎么操作,多久能治疗好,也就是所谓的临床路径,这是能否在临床流行起来的首要重点。当然,安全第一。

在竞争层面来说,产品同质化竞争,当时大部分产品都是国外代理的,只有个别是国产的,而本土品牌也基本上是仿国外的,所以市场上的竞争对手的基因是“代理思维”,都是玩渠道思维,竞争对手就是打关系战和价格战,忙着找跟医院关系好的代理,用好的利润空间吸引代理,用好的价格撬动客户。

再看看自身状态,虽然产品是欧洲的顶级品牌,稳定性很好,但是价格贵,没有什么独有的技术或其他的特长,如果跟其他玩家思维一样,就没有优势。

那么,我们是否能够跳脱出目前细分行业的惯性玩法?不打关系战,不打价格战,要怎么破局?

总结市场洞察:同质化竞争;同行都打关系战和价格战,产品自身没有独特技术优势;


 
Q3破局策略是什么?

田原:应用战策略, 避开关系战和价格战;

TOB产品和客户需求中间其实是有鸿沟的,我们发现竞品都在各种搞关系,搞价格战,把这个产品卖给了医院,但是很多医生不知道怎么去用器械,用的也不是很好,然后没有很好地发挥出医疗器械的作用。

基于以上的市场洞察,应当选择合适的营销策略,我们提出了应用战】策略,思维上不仅要卖产品,更要手把手教医生怎样用好设备,提供应用解决方案,用出来能够实现什么样的效果。

具体来说,就是一切回到根本,从客户端入手,因为设备是操作型的,通过操作习惯锁定客户,告诉医生这个产品可以治疗哪些病种,怎样操作,跟医生一起梳理出大致的临床路径,这才是关键。
 

Q4:破局策略如何落地?

田原:医生行业有高度的“传承”特点,总是老师教学生,上级带下级,所以在这个专业领域形成了金字塔结构。

那我们透视进入金字塔里面就会发现一个个清晰KOL影响链。

具体来说,医生就是顶尖专家是非常有权威性的,像省级医院有非常多的这种专家,然后再到市县级医院,越顶尖,权威性越强。

于是就形成了一个这样的链条:国家顶级医院(权威专家)——省级学科带头人——市级医院——县级医院。

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我们在推出医疗器械产品之前,就先找国家顶级的权威专家联合做出一套病症治疗的标准流程,简单来说有点像是【应用手册】,就是这个产品到底怎么用,怎么把它用好。把这一套标准流程做出来之后,再推到省级医院,然后在各个省级医院去做好示范中心

各个省级医院都做出这种示范中心,做出了示范中心之后,再到下一级市级医院县级医院,省级以下的医院,靠代理商的裂变去做试用分享培训讲课,然后再往下推和裂变就变得容易很多。
 

Q5具体如何实现裂变增长?

裂变增长公式:内容——路径——能量
裂变模式:“试用——分享——开会”
 
1)裂变内容:标准应用方案

在这个应用战里,破局点就是让医生能够临床使用设备,跟着跑完全程,把病症治疗的标准流程做出来,即临床路径通过把这个标准流程做出来,实现良好的效果,从而让整个科室到市,再到省的医生都运用起来,实现从1到10再到n。

在制定临床路径中,KOL同时占据着重要地位。我们找到了协会的主委和大咖,借由他们丰富的临床经验和权威力量,花一个月来完成这个标准流程,这成为后续裂变的关键。

而这个标准流程应当是可复制的,因为销售的不是产品,而是应用方案,如果应用方案不能标准化的话,就无法被复制传播。当新应用的临床路径能够从上到下传播,那么这个内容就是ok的。
 
2)裂变路径:金字塔尖到塔底

医疗行业KOL金字塔结构:

有了内容,就得有路径。我们的路径非常明显,简单来说就是一个这样的链条:国家顶级医院(权威专家)——省级学科带头人——市级医院——县级医院

实际上,就是通过开展培训,找到链条上的节点,一级级地扩大传播。大咖教会二咖,二咖又将他影响范围内的人集中起来,再培训教会他们。如同金字塔一样,从塔尖到塔底一层层地不断扩散,不断标准化地复制培训,才有可能实现真正的裂变。
 
裂变模式:“试用——分享——开会”

试用:市场部联系KOL,介绍新品的价值,安排KOL试用新品,并协助KOL完成第一个临床案例,充分挖掘价值,让KOL从心底认可新品。

分享:市场营销团队安排KOL给他影响链条的亲近同行分享临床案例,分享价值,并号召大家使用,解决患者需求,增加支持者的数量。

会议:市场营销人员要设计会议及分享机制,让支持者积极参与到学科建设和临床应用改进的行动中,在大大小小的行业会议中,支持者就会向同行们分享你准备好的PPT和案例,并且激起同行对新成果的向往及新产品的试用。

当然,在这个过程中,To B市场人再增加点营销技术层面的“稀缺感““竞技感”效果就会更好,而再炫的技术也得在正确的道路上才能发挥出画龙点睛的效果。
 
3)裂变能量:省示范中心一级推动+代理商组织市县医生培训二级推动

一辆车没有能量,就算有通路,也跑不起来。

裂变核心推动能力有两个:

省示范中心一级推动

第一步的能量可以称为trigger,是一个发动,而发动应该是由我们企业来做的,设计好标准化的方案和内容,推动到金字塔的二三层,但最多覆盖了省级这些有影响力的医院和专家,推动范围十分有限。

由于我们所能触及到的是这个链条中的点,将链条中的节点关键人召集起来开一个分享会是比较容易的,但怎么从再上往下更有影响地传播呢?你会发现你的能量不够了,因此你需要解决这个能量问题。

比如在这个案例里,我们可以邀请各地的主委和协会的老大一起来开一个闭门论坛会,针对这项新应用把主委谈下来,希望他们的医院能成为我们当地的培训的支持点,或者说跟他们合作建立当省的示范中心,以后有什么培训或临床分享,都可以到示范中心去学习。示范中心通过发挥自身的推动力量,再由上往下不断进行传播,带动下面的市和县。

代理商组织医生培训二级推动

光靠省示范中心的推动还不足以实现裂变增长,还需要把代理商和医生们的能量加入进来,让他们参与其中,设计一套标准的适用分享培训的方案,给他们一个标准的通路,以此推动分享与开会,形成“试用——分享——开会”的模式,如此一来,这股能量就可以按照设计好的机制去往下传播,将临床应用带到千万条路里面去。
 

Q6医疗行业KOL非常关键如何与KOL谈合作

田原:

利他,利他前提是懂他,利他结果必然是真诚的彼此成就。
需求:权威加强。

具体来说,医生专家KOL的诉求并非“知识变现”而是“权威加强”,喜好“三新”:新科技、新产品、新理念,他们一路向新是为了保持对行业的影响力和权威性。而医疗器械企业和医生KOL应当是彼此赋能的,用真诚来成就彼此,这样才可能保持一个比较长期的合作关系。

医疗企业要想真正获得KOL,应该是发自内心地给KOL引入新产品,让KOL通过新产品在自己的领域获得新成绩,然后这种领先的新成绩要快速的传播给同行,让KOL的权威性升级。
 
KOL的权威性升级,这个过程就是To B市场营销团队的核心工作。
 

Q7:如何在这么短的时间内做到这么好的裂变?

田原:建立分销渠道,树立样板(示范中心),做好利益分配,以点带面,建立培训中心快速裂变

在医疗产品的市场营销中,主要是直销和分销两种模式。

结单周期来看,To B的大小项目快的1个月,慢的12个月。如果采用直销,那么公司销售的数量则是决定裂变的规模,因为销售同期只能跟6-10个项目,即便轻量级的SaaS产品,现在大部分公司销售同期也不超过10个项目。

所以依靠直销,基本不太会产生裂变效果。

要裂变,就要有分销,有渠道。

在渠道层面,市场团可以设计裂变机制。首先,是招募代理商,大部分都需要招标采购,招标采购就要公示。所以哪个渠道能做哪个客户的代理,这个数据在今天的技术条件下是很容易跑出来。

市场团队就针对渠道开展一轮“RL-MQL_SQL”通过呼叫中心直接联系,和销售团队一起配合快速签约,形成覆盖全国的分销网络。随着分销渠道的落地,试用的产品被更高效地变成订单,购买产品的机构便裂变式增加。

签约并不是To B市场团队和机构之间的终点,而是起点。

这时候市场团队应该去琢磨,这些机构客户能否成为当地的样板,培训中心?

能否依托开展下一步针对下一级市场的培训,再裂变。

从一位行业KOL,通过链式路径到十几个KOL,再到十几个一级城市,裂变到3000个客户,100+个机构,再到几十个示范中心,再到600多个市级市场,10000+个客户......

一轮裂变只要2-3个季度,就可能彻底改变竞争格局!


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