你，应该了解的供应链的运作体系！
如上图，看到剔除包装材料，一支铅笔由六个“东西”组成，分别为铅笔芯、铅笔杆、笔杆的颜色涂料、笔杆上的刻字铝箔（bó）、橡皮、固定橡皮和笔杆的铝箍（gū）。
这些“东西”看起来都很简单，但是它们的制造过程却及其漫长和复杂，我们逐一说明：
铅笔芯的主材是石墨，是以石墨与黏土按一定比例配好，经捏练机、三辊机调混后，通过压芯机挤压出一定规格尺寸的铅芯，经加热干燥和高温焙烧，最后油浸处理完成。
石墨的主要来源是石墨矿，需要开采，在中国主要分布在山东、吉林。
铅笔板的主材是原木，将原木开解、截断，开方锯解成木块，经水热处理后通过切板机切成铅笔板，再经加热干燥和高温变性处理，使铅笔板达到软化易卷削的程度。而后用刨槽机将铅笔板刨削成需要的厚度，并有与铅芯直径相适应的芯槽，然后使用胶合剂将铅芯和铅笔板胶合起来，在夹紧状态下加热干燥后，经刨杆机加工制成白杆铅笔。
原木的来源只能是种树了。
涂料的主材是油漆，由成膜物质、次要成膜物质和辅助成膜物质三种基本物质组成。成膜物质：也称粘结剂，大部分为有机高分子化合物如天然树脂(松香、大漆)、涂料(桐油、亚麻油、豆油、鱼油等)、合成树脂等混合配料，经过高温反应而成；次要成膜物质：包括各种颜料、体质颜料、防锈颜料；辅助成膜物质：包括各种助剂，溶剂。
那油漆的制作材料来源就太丰富了，比如鱼油，那肯定是要先养鱼（要想用鲨鱼油，那就要养鲨鱼，开个玩笑），再打捞，而后把鱼的脂肪收集起来制成鱼油。
读到这里，你是不是会有个疑问，所有的来源都必须要自己搞定吗？难道为了制造一支铅笔，要采矿、种树，还要养鱼？
答案当然是否定的。早在原始社会就已经有了以物换物的方式，从商朝开始有了统一的金属货币，也就是说我们可以通过买来得到我们想要的“东西”，可以直接买鱼油，甚至直接买油漆；可以买个矿，也可以直接买铅笔芯。
剩下三个组件（铝箔、橡皮和铝箍）就不一一说明了，铅笔的案例想要阐述的是：
在制造的产业链里面，不是所有的原材料都能自己制造，一部分需要买，也就是“采购”。
从谁那里采购，谁就是供应商，我们就是他的客户。同样的道理，把我们的产品卖给别人，我们就成了供应商，别人也就是我们的客户。所以把供应商和客户之间的这一段联系叫做“供应链”，见下图。
供应链是指从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所连成的整体功能网链结构。
在供应链运作之前，结合假设的A工厂的生产能力，我们先把铅笔的加工工艺确定一下。
如上图把铅笔分为铅笔杆（自制）和橡皮头（外购）两个部分。
那么铅笔的整个生产流程如下：
工序①：原木加工成木块
工序②：木块加工成铅笔板
工序③：铅笔板和铅芯加工成白杆铅笔
工序④：白杆铅笔加工成带装饰的铅笔杆
工序⑤：铅笔杆和橡皮头粘合成铅笔
此生产过程中，原木、铅芯、油漆和橡皮头是采购件，木块、铅笔板、白杆铅笔、铅笔杆是半成品，铅笔是成品。
OK，清晰生产工艺流程后，我们先把销售前端的流程捋一下如下图。
销售或者业务环节，把接到100万支铅笔的订单信息传递给到商务或市场部，整理好订单信息下单到A工厂的计划部。之后供应链环节的运作就开始了。
计划部接到订单后做两件事：
①、根据原木、铅芯、油漆和橡皮头四种采购件的库存和需求量确定采购量，这叫做物料需求计划，英文是MRP；
需求量如何确定呢？以橡皮头为例，假如当前库存有10万个，那么采购量就是100万-10万=90万么？不一定。影响需求量有两个因素，一是生产BOM；BOM是Bill of Material的英文缩写，翻译为物料清单，那么铅笔的BOM如下图：
对于橡皮头这个原材料，假定BOM用量是1：1的关系，1根铅笔用1个橡皮头，即橡皮头BOM用量=1个；
另一个影响因素是生产耗损，它理论上包含两个原因，其一是生产过程中种种原因造成的浪费；假定耗损率是1%，即做100根铅笔，要多用1个橡皮头，假设是因为员工粘合铅笔杆的时候没拿住不小心掉在地上坏掉了；其二是生产过程中种种质量问题造成的损失；假定工序⑤橡皮头粘合的合格率是99%，即100根铅笔，会有1根铅笔因没粘合好的原因而判为不良，从而需要多用1个橡皮头，假设是因为粘歪了。
所以橡皮头的采购量该如何计算呢？
算式：100万/99%*（1+1%）-10万=92.02万。
解释为：要做100万根铅笔，除合格率，实际上要做101.01万根才能保证有100万根是合格的；做101.01万根铅笔，根据BOM，需要用101.01万橡皮头，但因为耗损率的关系，乘（1+耗损率），得出102.02万个；减去10万个库存，得出92.02万。
再举一个BOM不是1：1关系的例子，比如油漆，假设一根铅笔是通过悬空旋转的方式进行喷涂，那么一定有油漆会因为喷涂面积过大而浪费。正常一根铅笔的油漆BOM用量是1Kg，因为上面的原因，在工艺或者设备没改进之前，固定的BOM用量是1.1Kg，所以100万根铅笔，需要用110Kg的油漆，而采购量算法同上橡皮头。
②、第二件事就是把这100万根铅笔的生产任务传达给生产部，叫做PP。
流程图见下图。
采购部根据计划部的材料请购向原材料的供应商下采购单，如3-1文中所说，此时我们就是客户了。供应商发来的原材料，仓库先负责签收，质控部负责检验其是否符合采购标准，质量如何，合格后仓库负责入库。
生产部根据计划部的生产计划着手安排生产。但是生产部在生产前要保证人机料法环的齐套：
人：指人员/操作员工，由人力资源负责招聘，生产部负责培训；
机：指生产设备，由设备部负责保障正常运行；
料：指原材料，上文有提及不再赘述；
法：指生产操作/方法，由工艺部负责制定和指导；
环：指生产环境，即是现场环境是否符合各类标准，一般由体系负责监督管理。
流程见下图。
其实我在销售下单环节漏了一个流程，你发现了吗？
生产部在接到生产计划PP之后，在“人机料法环”齐套的情况下开始生产。产品生产完毕后，由质控部检测是否合格后进行入库或者返工处理。满足客户需求的产品进入仓库后，按照发货计划按部就班的安排发货。
如果客户在产品使用过程出现了问题，一定会反馈给售后环节。从而形成外部投诉回馈到质控部，进行一系列调查，并给与不同情况的答复，有必要会派出售后服务团队进行现场解决。当前的供应链管理运作体系如下图：
那么在销售下单环节漏掉了什么呢？
先举个生活上的例子：
我们给仓买打电话，问：“老板，你家有啤酒吗？”
老板回复的一般是什么呢？
“有，你要多少？”“要什么品牌的？”
“什么时候要？”“你要什么价位的？”
这其实就是供应商了解客户需求的一个过程，实则就是要什么，要多少，什么时候要，预算是多少。那么老板在了解这几个答案后才能答复是否能够满足客户的需求。比如客户当天就要A牌啤酒10箱，可是老板那里A牌只有5箱，B牌就有10箱，那么就要沟通能否换其他品牌，或者晚一天配送。
这在销售下单环节就是“订单评审”的流程。
销售环节接到客户的需求后，要召集设计、工艺、计划、采购、生产、质控，评审订单的可执行性。如下图，手机请横屏查看。
上图中在设计的环节增加了研发，而且与商务/市场增加一个“市场推广”流，是指新产品的市场推广。研发部门设计出来的新产品，先通过试制流程，验收后，就需要通过商务/市场进行产品的包装，宣传和推广。
综上，制造业的供应链管理运作体系就大致讲完了，有如下几点要做一下解释和说明：
①：每个公司对部门的命名可能不同，不用纠结于名称；
②：每个公司对部门的建立可能不同，比如把计划和采购放在一个部门，把仓库和计划放在一个部门，但是业务流是不变的，这个公司的体系管理有关；
③：这个体系内还有很多细小的流程，比如在质控环节就分了很多，例如QC（品质控制）、IQC（来料质量控制）、IPQC（产品制程质量控制）、FQC（成品质量控制）、QA（品质保全）等等，就没有做精细的讲述。
这一节到这里就结束了，想通过这节的讲解，让读者能够了解整个供应链的运作体系，结合自己的工作部门和岗位知道自己所在的位置，然后能够形成把下游部门作为客户的思维。
你，应该了解的制造业，从制造业的概念及行业分类，工业革命史，供应链体系三个方面进行了讲述，旨在让读者您在宏观的角度了解我们身在何处，我们在干什么，我们要什么，我们未来会怎么干；再从微观的视角了解制造业供应链的运营模式，产品从何而来，要到哪儿去。希望对您的工作视野有所拓宽，感谢对本书的关注和支持。
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