你的客户成功是不是无用功？

前段时间有小伙伴留言说他的经历，客户成功的套路侃侃而谈，真实落地到处是坑。我深有体会，一定是其成为整家公司甚至深入每个职能日常工作的时候，一个客户成功体系才能真正发挥威力。

客户成功没法孤立存在，甚至更夸张一点说，相对于产品，更像锦上添花，没法雪中送炭（当然，客户成功如果有足够话语权，倒推产品迭代升级，求之不得）。

1/ 一个问题，几个现象

客户成功最可怕的问题不是不懂客户成功体系，而是试图通过客户成功部门解决客户活跃和续签的问题。最后，历经千帆，还是没吃到好果子，客户还是活跃不起来，Onboarding成功率还是那么低，续签率还是毫无起色。

例如，当时我在做一个面对中小型客户新手启动的项目，从客户调研分群解决方案梳理，到产品优化，在线课程直播培训、短信微信电话渠道也都做了尝试，最后也就提升2~3个点，效果非常差。同样的，关于客户活跃度提升，无论是做客户案例、在线分享，会关注和学习的客户就那么些，没法完成大面积的覆盖。还有，客户好像一直习惯使用很少部分功能，产品迭代、新功能发布等消息对客户来说，一点都不关心，无论通过产品内弹层还是短信，始终没法很好的触达客户，促进产品活跃度，以及更好的扩展销售。

续签也是一样，无论是提前3个月进行续签预触达，还是6个月，对续签率的影响微乎其微。类似问题很多，单纯从客户成功术的角度，恐怕永远找不到答案。

2/ 解决方案

前日在朋友圈发了条感触，不少朋友感同身受：

越来越发觉一个现象，没有从本质思考，导致大量本末倒置的补救措施，大多资源浪费且事倍功半。比如，产品复杂，通过大量增加客服来解决；产品和服务体验不够好，期待通过CRM来补救；新零售过于强调技术应用数据沉淀，反而忘记数据还是为了重构人货场。 ＃时间应该浪费在深度思考上

上面遇到的这些问题，也并不是客户成功的问题，得搞清楚本质问题。我认为两个点，一个术，一个道。

术的第一个层面，做好客户成功必须要做到精细化运营，一方面什么样的客户提供什么样的产品和服务（客户维度），另一方面实现客户成功资源的最优配置（企业维度）。

精细化运营最关键的便是客户分群，恰好上条#今日分享发出后，有小伙伴问应该如何做分群，在这顺便解释下：

之前我说过一个公式，做好一件事（你可以理解成客户达成期望，即客户成功），需要动机（主观认知）、能力（客观）和行为（执行力和执行效果及时掌控和优化）。

从这个公式出发，分群分为三层：先验分群、需求分群、体验分群。

先验分群：基本属性，例如企业人数、地区、行业等，是最基本的客户分群，特别是通用业务SaaS，每个行业都会涉及，就会有行业版本；

期望：客户不同，期望不同，对应的价值主张和解决方案也不同，比如同样是做移动电商，有B2C、B2B、甚至B2B2C，解决方案一定不同，当然垂直行业解决方案期望分群相对一致；

体验：虽期望一致，但客户成熟度不同（主观和客观两个层面），所需要的服务体验肯定不同，也对应着我强调的不同版本，这一点对客户成功至关重要，每家企业都应该有一个自己客户的成熟度模型。

术的第二个层面，客户成功必须要其他部门配合，跪求大家不要留坑，其中产品和销售是两大坑，产品问题下面再表，讲讲销售坑。

任何一家SaaS的产品都有自己定位和产品服务能够满足需求的客户群，销售如果没有按照定位标准，一味的签单，不仅造成客户成功每天背锅填坑，还会误导企业产品迭代方向，这些都老生常谈了。但销售和客户成功天然冲突，一个就是订单订单订单，一个要留存要高价值用户要。怎么破？成熟SaaS市场的欧美，一个新的岗位CRO（Chief Revenue Officer）应运而生，跟收入相关的销售和客户成功统一归一个人管，销售要保证，续签也不能差。虽然有点逼良为娼，好歹被动解决了问题。

反观国内，我还没遇见一家企业会主动选择客户。这也无可厚非，大家活得不易，且赚且珍惜，一个愿打一个愿挨。但是，咱们心里得清楚，这样的客户流失，不是任何一方的过，只是我们迫不得已的选择。

然而，道的层面才是中国SaaS或者企业服务真正的问题症结，直接体现在产品定位，你的产品是不是刚需？是否存在差异化？甚至有不可替代的议价和溢价能力？

在中国企业市场，首先大政府小企业，头部企业甚至大多被国外巨头占领（咱们的产品还不够优秀，CRM这么多年，你看哪家能服务好大型客户，个性化需求要满足，大多需要非常高成本的个性化定制和实施；议价能力也很弱，只有你能做别人做不了的时候，你才有真正的议价权），小型客户分散不成熟生命周期短付费意愿低，剩下对SaaS企业有价值的客户数令人心寒。美其名中国企业服务市场和美国相差无几，其实不然。

除了聚焦大客户，还有两个可能的路线，海外市场和做交易。仅仅靠国内的市场，toB最后都很苦B，仅仅靠软件挣钱，怕是更加苦逼，如何切入到营销、交易、数据等挣服务的钱，才是SaaS壮大的根基。看看新美大的业务布局，如何从线上生活服务流量平台这个下通道，开始逐渐切入到多个生活服务行业的中通道（内部业务管理系统，例如餐饮系统，甚至有点升维大家二维火的意思）、以及上通道（供应链），对比下那些从软件切入的厂家，要么站队找爸爸，要么被收购。

一个很典型的案例，我给一家传统企业做顾问，每天在新美大烧100多块，大部分新客户来源于这个渠道，每次充值不带犹豫的，订单订单订单最重要，提高效率这件事，能躺着挣钱为什么要站着，千万别想当然。所以，了解是行业和客户成熟度，产品是不是刚需很重要，否则客户成功只能强撸灰飞烟灭啊。

3/ 思考

可以说，中国市场环境下，照抄美国SaaS模式的认知阶段已然过去，形成中国特定SaaS模式的时机正在来临，无论是踩了无数坑的SaaS创业者，还是砸了一堆冤枉钱给不属于未来的SaaS企业的资本，都需要抓住机会。

这需要创业者花更多时间深度思考行业本质，而不是一上来就说，咱们做个SaaS吧，提高他们效率降低成本，他们肯定愿意付费。

关于国内企业服务，我也一直在思考，后续结合耀东老师的分享，从以下10点说说我的看法，敬请期待。