一、经营困局2013年始，随着资本进入企业服务领域，开启了中国SaaS企业服务的元年，也开启了SaaS创业公司的“独角兽”之梦。
5年过去，再聚首的话题从“改变行业业务方式”，变成了建立生态（也可以理解为“抱团取暖”）。随着所谓“资本寒冬”的到来，融资也基本用尽，盈利能力的弱点也凸显出来，不少创业公司的经营状况也到了举步维艰的地步。
作为比SaaS元年更早的入局者（从2009年参与今目标创业算起），可能经历的起起伏伏，对SaaS企业服务有了更多一些的思考。
各种2B SaaS业务发展呈现的结果有很大不同，有的在某个领域占有了一席之地、也有的市场份额变得越来越小。从哪里切入，以及业务扩展的方向就显得尤为重要；根据创业团队的业务背景和行业认知，切入点大体可以分为四类：
第一类：企业级协作工具，如：IM、企业网盘、团队协作、项目管理等，它们作为互联网的协作与效率工具，迎合年轻一代工作者的喜好。由于不用深度涉及企业的业务，切入会相对简单一些。
第二类：从业务单点或业务部分切入，如：智能名片等获客工具、会计、HR、订货等，特点是轻量、相对独立、使用简便，满足小型企业的业务简单化需求。因为涉及到具体的业务，切入相对要复杂，尤其是切入业务的边界和深度，要把握得好。
第三类：一些垂直领域SaaS业务，例如CRM、人力资本平台等，以SaaS业务平台支撑企业某一细分业务领域。需要对选择的垂直业务领域有全面理解，因为要构建的是一个业务系统，方方面面的业务要求都相对较高。
第四类：作为业务的线上工具，而业务主体还是线下的，如会展平台、会计平台等。严格意义上讲，这类SaaS属于服务范畴，而不完全是软件。
第一类：企业级协作和工具型SaaS，早期SaaS创业大多从这里起步，这类SaaS又可分为平台型、单点型和介于两者之间的某种类型。
平台型的投资大、技术能力要求高，应用部署和可扩展能力强，对于应用的布局和推广难度也较大。
随着钉钉和企业微信的强势介入，打破了原有缓慢发展的局面，市场形成快速集中局面。
虽然打着“企业社交”的互联网概念向企业切入，但个人并不认为企业社交是现阶段的企业应用重点。以沟通的代表性应用IM为例，企业的绝大部分沟通都需要结构化和规范化的，会议和邮件仍然是业务处理的主要方式。越多的工具和方式的选择，只能造成信息的泛滥和确认成本增加。
除巨头外的SaaS公司，为避免彻底出局，平台型被迫向业务领域倾斜，工具型也朝着做深做透方向深耕。如今目标依托“主线”技术，在建筑施工行业工程管理占有一席之地；又比如在项目管理、甚至是企业网盘这样相对较窄的领域，如果能做到“最好”，同样会有机会。
第二类：从业务单点或业务部分切入，这类工具或业务单点因为独立于其它业务，所以只能支持业务的一个片段；随同类产品的丰富，选择性也变多，对于一个企业来说，就缺乏业务的绑定性，不易在企业应用中稳定下来。例如，作为获客和线索工具，如果导入的线索不能做连续处理，其业务效果会降低。
如能在选定的业务点上，做精的同时，设计好前后端业务接口，将其连入业务流程，不但能生存下来，还可能成为业务单点的专业产品。
第三类：垂直领域SaaS业务，代表性领域如CRM、人力资本管理等，这类垂直业务领域很容易搞成想着垂直、却深不下去；或者想着聚焦、却又不断跨越边界，SaaS CRM就陷入这个困境。随着业务的深入，整个商业模式开始偏离SaaS的轻模式，呈现出重模式趋势。例如：面向中大企业就不是卖产品、而是销售解决方案；相应地，销售、方案和交付力量一个都不能弱，似乎重回传统软件时代。
将垂直领域中的主要业务点和业务主流程做深做透，恪守业务边界同时，最大程度去匹配主要行业，可能会是破局的策略。
第四类：作为业务的线上工具，而业务主体还是线下的，这更像是一种具体业务，因而不做更深探讨。
SaaS企业服务经过5年热捧之后，逐渐回归了企业服务的业务本质。与消费领域SaaS（2C）相比，SaaS企业服务的选择、接受、实施、推广和使用的过程更复杂，故出现所谓企业服务市场的“慢热型”之说。
所谓“慢热”更像是一种托词，根本的还是没有找到合适的切入点和业务扩展方向。
值得欣慰的是，有相当一批中小企业选择SaaS产品并用于基础业务和管理：也有一些中大型企业选择了SaaS平台用于支撑其核心业务。
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