黄玉薇，51社保运营总监。5年从业经验，先后就职于时代今典集团、小米、快巴等公司。涉足影视、O2O、2B等领域，曾历经“互联网+”商务玩法、上千万用户玩法、从零到一用户增长玩法、存量用户变现玩法。作为两个产品项目从零到一负责人，擅长行业&产品&用户深入挖掘、寻求运营突破点、资源整合与利用、跨职业领域综合运营方案输出。
以下内容为问答专场活动笔记整理，欢迎阅读转发。
对于大部分做B端产品运营的运营人来说可能痛点是通用的，我认为比较痛的是认知成本高，具体体现在行业知识、产品本身、传统思维、内部体系上。
行业知识以我司为例，刚入职就一脸懵，打破了我对HR行业原有的所有认知，横向来说大的理论在与时俱进从六大模块到现今的三大支柱、纵向来说六大模块下又有数不清的知识细节。可能有的同行会想到不去了解理论细节直接上手运营也OK，但我的建议是要详细了解才行，因为它对应的及时。产品底层逻辑也是用户心理，越清楚实操起来越有迹可循。
第二个认知难点就是产品认知
产品复杂且多，复杂其实对应了刚才说到的第一点，属于理论+流程的结合体，多则对应解决方案，产品本身是解决问题的存在，那么产生的产品线就不止一个，再加上前后台，运营起来就不会简单，当然有些公司的产品是唯一性的，这跟行业属性有关。那么多产品线如何运营、运营指标如何设置、运营重点如何判断接下来会在第二部分进行讲述。此处建议试用期阶段将产品摸清楚、将关联性、服务流程、用户接触点都梳理清楚，即使刚入职负责的只是新媒体或者活动模块，个人认为这一步非常重要。
传统模式在我的认知里不是一个贬义词，我认为互联网的介入是将传统模式优化成了更好的样子，像我司的产品如上面所讲是行业知识+流程的结晶应用于高效服务目标人群，那么对于运营来说只了解产品就远远不够，如常规操作的一个button放哪个位置更容易提高点击率、产品内的通知与banner怎么安排排期等细节问题，都要通过对传统模式与目标人员原有工作习惯相对应，甚至是月活这个目标我们公司都不可能往月度提高30%以上去设定，因为HR人员每月需要来平台的次数非常固定如果这样设置运营目标，那其实是在要求销售大量签单。所以这一项建议与公司内业务人员保持好关系多聊多理解，这能更好的支持自己设定运营指标、掌握用户习惯从而更好的实操。
这是B端企业运营很头疼的一点，架构很大
这一种架构在B端企业是比较普遍的，也是相对完善的。其中共享服务体系我司独有，可忽略，国内外都比较火的客户成功是一种常态配置，用户体验体系则是运营的一种升级，市场体系与用户体系在初创阶段一般是一个架构里面的，后面企业稳定后慢慢根据战略会分离。
看似清晰互不干扰的架构实则联系非常紧密，以运营为例，售前的流程、材料（如产品手册）都要清楚且帮忙准备，市场的对外营销也需提供对应的营销点，在服务中要优化各种流程（如客服、服务）、协助PM挖掘功能优化点以达到最好的用户体验等，所以体系的庞大造成运营关注点分散难聚焦。不过不用担心，梳理清楚架构后对于运营的阶段性目标与自己的内部角色会更清晰。
运营策略一定是围绕公司发展阶段、阶段战略来制定的，我简单假设B轮是一个节点，梳理出接下来的运营策略
通过以上四点痛点分析，基本上可以捋出运营分阶段战略，按照公司发展可大致分为两个阶段，第一阶段还是运营所说的重点拉新阶段，对于有购买成本的B端产品通过线上获客效果会大打折扣，所以销售的存在是非常重要的。同时，既然重点在获客那么前期的产品基本上可以暂时不聚焦，这一阶段是生存战，那么产品运营要注重配合，即给销售更多支持。如若客户存在信任问题，则在产品端放大资质认证、专利证书、品牌企业等曝光；销售目标资源不多则通过搜索引擎优化、商务合作、联合活动等帮助资源积累。此阶段竞争是很痛的，市场品牌越早发力则越好。
第二阶段则是发展渐进稳定期，这个时候经过疯狂拉新有了比较客观的客户量级，那么通常会有两个问题：要么服务成本迟迟下不来、要么客户生命周期短暂损失较重，那么运营可以将重点稍微转向内部，对服务流程以及产品端客户体验负责，将固定的流程优化并标注化下来，对于内部系统要时刻跟进收集需求并协助PM优化，对客户的生命周期要及时分析并制定成优化体验策略推动或协助，第二部分会有几个例子讲述。
那么先来看第一阶段的几个特殊例子，除常规的官网优化、产品新媒体运营外还做了朋友圈品牌宣传，我司服务于HR职业群体，那么这样越聚类的群体它的传播效能会越好，所以基于微信生态持续做了很久朋友圈“广告”，当然另一个出发点是给销售助力，输出定位清晰的海报、利用销售手里的资源频繁出现的目标人群视野5次左右，基本上这个心理暗示就成功了，当客户有需求时脑子里有印象即是一种信任背书。前期我们只在特殊事件、节点时输出，一段时间后去年五一输出了新产品战略宣传组图（如图：五一）第二日微信指数达到8w+，还收到了HR好评说宣传很好要给市场部加鸡腿（那时人少，市场与运营一起做了很多工作），这算是一个好的尝试。
结果就是官网的优化、搜索引擎优化、资源圈的扩散等手段共同助力了销售签单。这里要说明一下，只做宣传是无用的，要圈出目标人群以最快捷的方式触达，触达内容可以有正式的产品介绍、品牌宣传、活动邀约、新媒体知识输出、场景化卖点宣传，得到有需求客户后销售介入的成功率会大大增加。不过也要因企业与服务而异，如数据型产品，官网和搜索引擎的运营重要性要提高，要模拟需求用户查找路径，数据型需求用户一般会搜索或经人介绍或被销售致电询问，之后会去官网了解产品，优化搜索提高需求用户进入官网的可能性，再通过官网人性化的demo环境与信任背书去打动需求用户，这样销售与运营的配合可以提高获客率。
有些同行会问那日常只做朋友圈宣传么？我下面列一下日常工作：官网优化、渠道推广投放与优化、商务合作产品落地、产品bug跟进与需求优化推进、新媒体运营等，日常工作其实与C端实操差异性并不大很多人分享过，我这里就略过，重点讲一下被忽略的角落。
另一个例子是邮件触达。
邮件的好处：不形成生活打扰、工作时间触达及时、内容展现较丰富。在前期阶段公司高速运转、人员不多的情况下新客户的后续运营其实是滞后的会导致客户体验不够好，那么邮件运营成本不算高，可以用邮件发送知识型内容（上班时场景也符合）、活动的邀请（联合市场）、偶尔来点品宣等。我司实操了一段时间后的结果是客户认为我们提供的内容有学习价值、认为公司专业靠谱，数据上也做到了最高80%打开、平均60%打开、22%有效转化，记得那时候调研市面上邮件打开是千分之几，在同行业里我们的打开数据也是较高水准。
不过这里有几点要注意，邮件里面公司宣传、产品宣传比例要少，更多的是超脱业务范围切中目标人群需要的内容；发送时间要注意尽量选择非业务高峰期；如果是活动类型也注意环节精简尽量不做裂变。据了解，growingIO做的邮件营销也非常好，是基于潜在客户学习类型邮件，不过区别在于他们的邮件属于半拉新属性，只要是在任何环节留下过邮件的用户都会收到数据学习类型邮件，我司是只对客户发送属于客户体验的属性。
以上两个例子都是在正常产品运营工作外的一种尝试，效果都不错，当然这里面经过了多次迭代，初衷就是支撑销售，手段不论好坏重要的是怎么定位怎么利用。
前面说到市场品牌越早做越好，大部分公司都做了企业的微信号、商务合作等干预，我司主要有企业号、线上投放、市场活动，这里面不全是运营范畴了不细分享了，着重讲一下线上投放，这属于广撒网方式，我们经历过与脉脉、钉钉等合作，发现线上广告的效果其实高成本低收益，所以慢慢淡出转而进行搜索引擎的投放，很多B端企业雇了一位渠道经理来把控，如果渠道经理原属于市场团队的话要注意看详细的数据报表。
我司原来有一位投放经理理念就是转化率差不多的情况下尽可能多投放，把入口放大那么鱼就会多，效果其实大家能想象出来转化率极低，所以当我们开始优化的时候要死抠转化率，搜索引擎的转化率重点是关键词选择、投放时间、联想匹配契合目标人群、目标人群转化后落地符合预期，关键词就是一个重中之重，不要用运营固有思路试投放看效果再调整，这里就要联系到我之前讲的入职后梳理行业知识这一环节了，基于了解先慎重选择一批再根据关键词联想，联想时注意模拟用户搜索行为与心理，再往后就是选择投放时间，这一点是基于了解用户工作时间分配，完成这一系列之后才是运营擅长的投放、每日观测、调整优化、加大投放整个流程。
最后注意一点，落地页也就是官网优化，官网优化有五要素，之前有一国外理论提出的，我认为比较重要的是清晰定位（所想即所见）、信任背书（有专利、有大型企业在用、有大佬推荐……随便秀）、留显眼的互动口（用户好不容易感兴趣了总得问问怎么合作啊、我的担忧啊、你多少价位啊之类的，所以一定要显眼、最好客服人员懂产品业务）。上面所述的实操方式其实有两个底层思路：移情心理（用户心理）、完整流程。个人认为各个运营实操都适用。
最后一个要特殊说一下，同行竞争较严重的情况下，一定要注重壁垒的打造，像我所列的这些只是我们的一部分，我司创始人团队比较厉害所以这方面做得极其好，运营能介入的是知识型整理与周边推出、活动举办。大家可以借鉴，可以甩竞对几条街。
那么经过第一阶段的快速发展，较稳定的时候运营是不是没难度了？办办活动、写写文儿、跟进一下产品优化就行了么？肯定不是的，运营会出现困局，跟一些同行交流，大家看数据时发现新增约等于流失（当然这个比较夸张），感觉流失这一结果是之前N多因素的集成难以马上更改，比较幸运，我们团队就在困局发生之前改了方向，重点提高留存。
经过分析、挖掘发现，刨除不可抗力因素，留存与否根本的原因是客户核心诉求是否被满足，核心诉求就是当时决定购买的心理，保证服务、产品可靠。
基于这一原因，产品运营产生了新的策略，如图，按照新的客户生命周期划分了三阶段也就是三阶段干预策略，同时诞生了其他辅助项策略即横线以下部分。接下来我会讲述三个期与政策库，其余的大部分同行都在做~
导入期，新签客户对于产品认知很少，甚至可能为零，这时候运营重点要做的是在客户第一次使用前和使用时介入，有了一定认知则使用预期会比较合理，切入点就是从售前到售后整个流程干预，售前签约环节则提供线下物料、产品端帮助中心视频化引导等，不仅要干预还要形成标准流程跨部门共同协作，这里就产生一个重点-客服环节，一般B端企业运营不会直接面向客户而是通过各环节间接影响，但客服不同，无论是意向用户、客户、甚至流失用户都会直接面向客服，所以优化客服体验要很细节，小到在线IM的快捷回复设置、大到客服话术知识库一应俱全，前期目标是准确、易懂地回复客户问题，这中间客服主管很重要他需要配合挖掘问题关联项，因为客户不会精准问问题，所以客服的挖掘能力不受运营控制，但运营要对内部人员的内部培训负责，导入期客服同学的产品培训需100%落地，有必要的话可以沟通放入考核机制，从根源上保障客户前期产品疑问的正确回复率。同时也建议建一个客户需求池，两个部门共同挖掘前期客户其余需求，再优化再服务，良性循环下去。这里额外提一点建议，销售到客服整个链条最好有个记录客户信息点的习惯并留痕，对于后面的服务与运营看客户画像对症下药很有帮助，这是一个小坑，我们还在填。
有效信息：指客户的标签、客户所属公司标签、触达/联络方式（在服务期比较重要）等
基于产品要好用这个基本客户诉求，服务期产品运营非常忙，核心在于加快内部产品类问题流转与解决速度，我们当时的指标是产品任何问题响应速度5分钟以内，bug类解决时限10分钟，大问题时限2天内（基本没有）、优化点反馈推进上线小于两个版本，指标看着不难但多产品线前后台一起是个不小的挑战，同时联动客服、客户成功部门快速反馈给客户。但这只是解决了后置性产品问题。为达到更好的客户体验，我们进行了前置优化，每月将客服沟通信息与客户服务信息收集整理分析输出成产品优化点推动快速上线，在客户不爽前解决，当然更前置的优化只能靠PM的调研与想象了。在我们第一阶段服务运营过程中发现客户对服务不满还有一点是没有惊喜感，什么意思呢，就是我问了很多跟服务相关的问题其实根本因素是知识基础问题，当服务与产品只解决了表层操作与进度问题时客户认为这是理所应当的，但不会产生更多愉悦，所以运营在公司第一快速获客阶段通过邮件、企业号方式输出了知识型内容，但是第二阶段考虑深远些我们做了知识型产品，可以开放给各产品线，同时举办深度内容沙龙（邀请制），给客户一个增值获得感。
B端行业的用户不同于C端，决策人与使用人并不是一个人，产品与服务面向的是使用人、但决策人是职级高于使用人但基本不适用产品的上层，同时使用人又是在各企业间流动的人员，所以在流失后依然要管理好使用人，可以作为召回、影响决策人、口碑传播的重要人选，对于决策人基本上对产品的替换成本很在意所以被影响一次没有过分原因是不轻易更换的，我们运营现阶段对于已流失的使用者采取的是低频曝光策略，触达内容即是上面提到的内容、内容产品与内容活动，关注其成长的内容一般不会拒绝。。
在这个运营过程中我们意外的做对了一件事——社群
产生内容产品之前我们就有意识的做了一个社群，开始的想法很简单只是想留一个可以让运营可直面的用户群体，不论是不是客户持续性影响。选择了一个不太活跃的HR论坛切入确定了一个50人目标，刚开始没人搭理，后来调整了群主人设与社群立意，50人很快就到了并且超了；接下来就以与HR共学习的心态持续输出内容、每日以朋友的方式聊着天，慢慢扩张到几千人，社群管理变成了难点，因为是无战略的尝试所以只要一个人员管理，所以我们开始正规化整顿，从范群改进成城市群、又改进成职业分类群，核心思想是一定与职业发展相关不能建立类似于兴趣群这样定位不清晰的分类，群主的形象没有变更，无广告推销、关注成长的规则不变，至今1年多流失率小于5%依然活跃着。
由此，我们社群还活着的几点原因总结一下：1、群主人设很重要，不以运营人员、公司人员自居，以群体身份契合最好；
2、不能目的性过强，起码前期是这样，感情混好了偶尔的推广与活动大家会买单；
3、关注人群需求，成长学习型就契合他们，一起成长，我把独家的实用内容给你们，你们有什么也给我，内容童鞋就有个大量选题与切入点；
4、运营人员可以每日聊天水一下，不过一定不能太主动，多引导群内实操互帮互助，活跃就有了，管理人也轻松；
5、新群时效，黄金8小时，更好的是2小时，这是入群后表达欲强，引导一下、找同事水一下，话题契合用户的话，很快群就热了，新群要重点关注，同时一天后扔一个重点知识分享啥的；
6、用户标签及时打，设定到群规里，基础画像就有了，社群难免会有快死的，这是要果断清洗一些好的用户到共同标签的群，可以激活，激活不了的在运营过程中导到公众号等流量池里继续保存；
7、活动的话，要有用户心理，不能有为了裂变而裂变的活动，建议把活动流程更精简，只让用户做一个门槛，后续的流程想别的办法去达成，这样用户不会望而却步。
社群运营是很灵活的，不能死运用，我们这一条规律之后还会接着调整，所以运营人心态很重要的。
前面谈到用户走向、社群的局限性，我们顺势的推出了一个知识产品叫HR政策库，社群就是种子用户，加上C端的运营方式，慢慢地将这个产品定位为池子，也可以向公司内产品赋能。
最后小结一下，整个运营过程与策略的转变都不是想当然的，当时想策略头都大了，最后还是总结出一些方法，如图所示。
1、TO B产品运营应该具备哪些素质？
问题描述：作为TO B的产品运营小白，我们应该具备哪些素质才能在行业中有竞争优势？
答：运营基础理论必备、不拘泥于理论和过往经验、学习能力、抗压能力、资源整合能力
不拘泥于理论和过往经验这个事情，因为很多c端的经验，在应用于B端的时候会碰到很多问题。而且有很多的不适用，产品的战略的架构。这个东西是随时在变的，如果是固定的C端经验的话，会碰到很多坑。而且也不契合于聚类用户，所以这个和泛用户是有区别的，这一点一定要注意。
资源整合能力是非常重要的，我刚才有说这个架构的复杂性，那基于这样的复杂架构的话，其实每个部门有自己的工作流程和工作指标，还有一些方式。运营的话，其实是抓资源整合再利用于给到用户这样的方式会更好一些。
2、怎么把自己平常的运营经验变成标准化流程？
问题描述：在平时的运营工作中，做事情常常会手忙脚乱，怎么把自己平时的运营经验变成标准化流程呢？
答：核心思路是：抽象化，可复用化
抽象化其实还挺简单的。就是一些正常的流程，其实会有很多的细节要有很多的配合，还有很多的方法论，很多的用户理论。但是这个时候你要把一些中间可复用的点抽象出来。而且这些抽象出来的点它是具有普适性的，而不是具有特殊性的。这两点结合的话，其实就是一个比较好的标准化流程。
比方说我们公司的新媒体的发文。我们公司新媒体的矩阵应该会有一个总号，然后三个企业号，包括各个产品线还有将近四个号。但是其实运营的新媒体人员只有两个人，那这个时候其实就非常注重流程的标准化，我们当时是有一个表，从选题的标准化去提炼。选题，从内容的切入，到如何选题，如何评判到后续的数据效果是非常详细的，把这个选题抽象出一个HR群体比较感兴趣的一个选题标准。然后这个流程就固定下来，成为标准化流程。
3、TO B运营如何支撑和推动销售额的增加？
问题描述：作为TO B的运营如何提高销售额，在各个时间段的方法是相同的么？
答：前面的分享有涉及到，运营想要支撑和推动销售额的增加是要分阶段的，在野蛮的时候要为销售提供可靠的签单“工具”，抽象出来B端要准备的是产品使用相关物料素材等、信任背书相关证明。还有就是官网的优化与线索的大量获取（可考虑我分享的搜索引擎优化、商务合作）
在服务期的话就要考虑特别多因素，因为售后的任何一个环节与部门人员的行为，都会影响客户的既定印象，两个根本因素是服务与产品，服务要高效可靠（要优化很多流程与手段，从用户角度去设计）、产品要稳定（最好有惊喜）。
4、TO B产品如何准确划分运营和市场的工作？
问题描述：我常常把运营和市场的工作弄混，这两者有什么具体的区别么？
答：这个问题我刚才分享的时候，其实有一点大家可能觉得有点模糊，就是为什么在前期扩张阶段，运营要做一些市场的工作。其实前期扩张阶段要看公司的这个资源和成本配置。一般运营和市场都会在一个大的部门体系下。大家会共同协助去完成很多事情不会分得特别的细。那这个时候其实没有必要太界定，但是在后续会慢慢分离出来。大家会觉得这个是如何分离的，其实有一个很好的界定的方式。就是说市场其实是不太直接面向用户或客户去负责的，但是运营，不管是通过直接还是间接的方式，他要具体负责给用户的某一些指标。
其实这一项就比较好去理解，举个例子的话，那项市场做了很多的品宣，甚至是一些市场活动，一些大范围的轰炸，其实这些都是去影响一些大范围的泛群体用户。那这样的话他就不会具体为后续的某一个环节去负责。也不直接面向某一类或一些具体客户。但是运营的话会通过很具体的手段和很明确的目标去完成一个具体的用户类指标。这个就是我理解的运营和市场的核心区分。
5、TO B产品运营如何设置日常考核数据指标？
问题描述：作为TO B的产品运营，怎么设置日常工作中的数据指标，在面对老板拍脑袋提出的指标又该如何解决呢？
答：其实已过往的经验来说吧。根本的原因是部门的总指标拆解。那部门的总指标是如何制定的？这个之前有提到过，根据公司的战略是怎样来决定的。那么这个总指标如何拆解呢，其实是跟你的运营策略有关系，你的运营策略涉及到哪些环节这些环节都针对于负责的哪些的具体的指标，其实是可以列一个大概的方向的。然后再具体的分解到每个组员身上的时候，就要考虑他工作属性的问题。那比方说市场活动的话，其实你让他成为签单的一个指标是不太可能的。你更多的是一种影响，是一种口碑，甚至是一种扩张的方式。那如果是这样的话流量池的一个概念，那你需要给他设定的指标是频繁程度啊，比方说每月几次活动哪些主题到场率，转化成线索率等等
如果是新媒体运营的话，那么就非常的简单了，这个大家都很成熟。就是说，它的打开，转化，点赞，转发，还有它的一些互换白名单。这些指标应该会有一个权重，这个要看你们最终的这个部门指标是什么，如果是线索转化的话，那么就是一个曝光问题，然后以及一个这个内容结构架构问题。那么内容架构问题的话，这个的话就只能通过这种细节的指标反推回去。就打开阅读和点击原文等等的一系列的指标的综合体。
要特殊说明一点就是说其实很多做运营的比较头疼的，就是老板拍脑袋决定一些指标问题，这个我个人也是比较难受的。但是，要这样去想就是说。你的目标设定一定是跟你最终结果相关，但是具体的结果的值你其实是可以有依据的去推算的。比方说微信的行业打开率已经下降到百分之五，或者有些做得好的到达百分之十，甚至以上。那么你就想自己的可达度是多少，基于自己对于内容的了解，对于行业的认知，对于自己组内人员的。往上再提升个百分之十到二十的这个了解程度来说去指定会更好，这样可以避免去跟老板大体上有相悖。
然后的话就是具体的指标不能设置太多，基本上一个人员的话，他的核心指标应该是两到三个一季度，这样的话它可以高效完成他的指标，而且有方向可循，如果设置太多就是在逼大家离职了。
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